福特汽车公司的纵向一体化的优势和劣势_福特公司是如何向多个战略方向出击的

1.外包过程中如何有效实施供应商管理

2.《改变世界的机器》读后感

3.做一份汽车产业发展现状调查报告

4.什么叫供应链金融?

5.组织模式变革的三个基本方向

定义: 外包就是将企业的非核心业务交给专业的制造商，自己专著与核心业务。目标：使组织业务集中在核心竞争力，提高竞争力。

外包使得一个人的大公司成为可能。

外包的优点：更新的焦点在核心业务。

但外包也会带来诸多风险，而且这些风险往往在出现问题时才会暴露出来。错误选择供应商和管理不当所带来的风险不容忽视，尤其是对于重要业务和规模较大的业务来说。这些风险所造成的直接损失和错失商机的成本可高达数百万美元，此外还会造成管理时间的浪费等等。

外包风险：

1. 战略性风险:

战略性风险会把企业引向错误的发展方向，对业务构成威胁；

2. 运营风险:

运营风险，也是主要风险，它涉及一系列与服务相关的问题以及人员安排和企业治理问题；

3. 财务风险:

财务风险包括计划外成本、法规问题、以及外包带来的债务等；

4. 灾害风险

灾害风险则涉及自然灾害以及和海外外包相关的政治和贸易因素。

一些风险是可以通过保险来规避的，但许多风险不可避免，而且需要经理人采取其它的防范措施。.我们通过对最佳案例的研究发现，成功的外包应以提出正确的问题为开端，需要采用正确的合作方甄选流程，并需要周密的企业治理措施来维持外包工作的进行。

传统企业不但是原材料和产品的设计、制造和销售的大包大揽，对员工的生老病死也是无所不包，在中国，这就是过去广为人所垢病的"企业办社会"，其实在西方企业的早期形态中我们也可以观察到这样的例子，例如美国的福特汽车公司曾经有一个专门的牧场来提供汽车的皮革制品，而且还有森林来提供木制品。在市场环境和信用体系不完善的情况下，这种做法无可厚非，是企业的一种天然的自我保护措施，这就是"纵向一体化"。显然社会在发展，而且渐成加速的趋势，市场环境的变化促使我们改变企业的经营理念。

外包过程中如何有效实施供应商管理

翼虎这款车比较老了，虽然经过了几次改款，但是车整体架构还是比较老。买翼虎真的不如考虑一些国产品牌。

比如如果不需要太大空间的话就选择新出的领克，如果空间需求比较大的话可以选择荣威RX8。要知道翼虎刚刚上市的时候国内自主品牌SUV还是只有哈弗H6一枝独秀，现在已经大不相同了。

2.0T的动力还是不错的。虽然在账面数据上仅比老款车型多出了3马力，但爆发峰值扭矩的转速范围从原先的3000rpm扩大到了1750-4000rpm，对于中途加速十分有利。当您轻柔地对待油门时，新款翼虎自然以温和、平顺的一面来回应你，与老款车型较为敏感的个性相比，新车的表现更贴近家庭用车的需求。6速手自一体变速箱的换挡逻辑设定合理，无论升挡还是降挡都很积极，换挡时也几乎感觉不到任何车速上的突变。除此之外也就没有什么亮点了。

新款翼虎除了“换脸”外，对于动力系统的改进和提升算得上是新车的一大卖点，经过重新调校并配备了双涡流单涡轮系统的发动机动力表现更好，平顺性也得到了提升，驾驶过程中几乎不然让人觉察出变速箱存在换挡这一动作。

新造型的中控台将挡把从T型区中央挪到了左侧，空出的位置“让”给了两个杯架，储物能力更好，原本挡把头上的加/减挡按钮也被换挡拨片取代，驾驶起来更顺手，同时还能满足消费者对于运动氛围的渴望，算是一项值得称道的亮点。

《改变世界的机器》读后感

内容摘要：本文根据外包业务在风险和实践运用中遇到的问题，就外包过程中供应商管理的问题提出以下建议：建立供应商组合；在发展供应商和整合供应商的方面提出要有效管理供应商才能够使得外包顺利进行，并且为企业带来持久的竞争力。

关键词：外包 供应商组合 供应商发展 整合供应商　　　　企业资源外包业务于20世纪90年代在世界各地迅速发展，它的迅猛发展及影响之广使 “外包”一词曾被《哈佛商业评论》认为是过去一个世纪最为重要的管理学概念之一。外包已经被公认为有助于提升企业供应链中核心业务的竞争力。成本节约和提升核心竞争力是企业外包决策过程的两个重要驱动因素。针对企业资源外包的研究也是随之迅速发展的，目前很多的研究在于研究外包的重要性、外包的决策研究、外包在实践领域研究例如业务流程外包、信息系统外包、供应链外包、人力资源外包等方面都具有蓬勃的发展。当企业在执行外包决策时必然牵涉到与多个供应商合作的问题，从开始的供应商分析与选择、以及展开合作之后的测评与管理问题对这个外包决策的正确性以及能否达到预期目的有着密切的关系。但是目前企业往往忽视了企业之间的合作作用，更多关注的是从成本节省和收益最大化的角度去选择和评估供应商，在这个企业的任何业务都可以外包乃至建立虚拟组织的经济社会里，本文着重研究如何有效管理外包供应商、如何与供应商建立更深层次的关系。

外包的基本概念以及外包的原因　　　　外包（Outsourcing）就是将公司内部的部分业务活动以及决策责任转移到公司外部的供应商。外包的内涵可以理解为企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的适应能力的一种管理模式。外包的外延可以理解为：外包是企业获取外部资源的一种组织形式，它使组织从其他企业获得实质的服务或产品；外包处于生产交易和纵向一体化的中间地带，它是供应链管理发展到一定阶段的产物，是供需双方信任程度较高的一个类型；外包会对企业战略能力构成一定的影响，它是一种高层次的战略决策；外包关系是一种合约关系。由于组织的不同需要决定组织采用外包的形式和方式，目前最流行的外包形式主要包括：信息资源外包服务、营销外包、人力资源外包等。

外包是实现企业战略目标的重要工具，首先可以改善公司财务表现，有利于企业更多地了解成本结构，加强成本控制，以达到成本效益。例如简化和控制营业成本，吸引外部投资者的资金。其次，将非核心活动外包出去，进行产品重组，使企业将自身内部的资源投放到自己更加擅长的领域，使公司的经营活动更加专注于重点；此外通常外包都是选择那些在该领域优势比较突出的企业，因此可以为企业提供企业内部无法提供的资源和能力。最后，外包还会促进供应商之间的竞争并与之分担风险，有效改善产品或服务质量，提高企业的运作灵活性。

然而，收益与风险共存，外包决策的过程中也出现很多风险，其中包括：不确定的风险，如不能正确区分核心业务和一般性业务；运作风险，在实际操作中，产品的质量可能会在外包之后下降、或者缺乏改进。投资的节省并没有达到预期计划，商业信息有可能被泄密或者被**利用等。企业内部能力的削弱，由于外包而导致了发包方退出了相关领域，从而影响企业未来战略的实施，员工的管理能力和员工的专业技能发生变化。企业谈判能力的削弱，谈判能力包括更换供应商的难度、对合同价格调整的能力、对质量控制和改善的能力、终止合同所造成的影响。企业创新能力的削弱，企业对业务技术发展的了解程度和技术创新能力受到阻滞。

企业外包资源的内容与分类　　　　确定企业资源与外包目标，区分企业的核心与非核心业务是外包成功与否的关键。外包企业资源可以划分为三个层次：核心资源、外包资源、市场资源。核心资源是支持和发展企业核心能力、培育企业核心业务和核心产品的资源平台或技术平台。市场资源是通过市场购买的质优价廉的标准产品或资源，对企业产品或服务的独特品质无大的作用。外包资源与企业核心业务过程关联程度强，为企业提供特定属性的产品或服务，影响核心产品的质量和绩效。

目前普遍的观点是资源外包的对象应该是企业不具备核心能力的那部分，具备核心能力的部分则应保留在企业内部。与此同时，大量的实证研究表明，外围业务外包可以提高其企业绩效的，具体表现为三个方面：一是减少企业的外围业务，而集中于核心业务；二是外围业务的外包可以极大地提高这些业务的质量；三是导致企业成本的内生性提高。

如何有效地管理外包过程中的供应商　　　　在这个市场变化快、技术日新月异、市场重组活动频繁、以及经济全球化的环境里，随着对外包认识的加深以及研究的深化，在决定了哪些资源可以外包，哪些不能的情况下，有效管理提供外包资源的供应商的问题是外包成功的保证。供应商与企业是不同的利益体，它们会以追求各自的利益最大化为目标，导致供应商和企业的目标不一致，因此我们有必要了解供应商在外包过程中的运作以及如何管理好这些供应商，建立更深层次的供应商关系。为达到多方共嬴，有必要形成适应市场环境变化的供应商组合，系统的检验和管理这个组合能为企业带来价值增值和竞争优势。形成这个供应商组合，具体分为三个步骤：计划过程、执行过程和监督与控制过程。

计划过程

在形成供应商组合的第一个步骤就是计划过程，在这个过程中就是为了解答在未来应该与那些供应商合作，形成一个供应商选择库，也就是供应商的筛选过程。在供应商筛选的标准上，在市场上的一个重要挑战就是要获得对公司的顾客和如何评价产品和这些支持性服务的一个清楚认识。但是实证研究(Joseph M. Bonner, Roger J. Calantone,2005)指出在供应商对影响外包决策过程的决定因素的本质和重要性缺乏认识，因此如果供应商能够引起发包方注意到他们能够在企业供应资源选择上表现突出的话，那么他们就很有可能形成并且执行有效的市场营销策略。在外包决策的过程中，在供应商的选择标准中发包方主要受供应商的绩效所影响，供应商的绩效可以用四大维度去考核，它们分别是：可靠性、具有竞争性的价格、服务支持、技术能力。其中具有竞争性的价格在传统的购买决策中是占主要地位的，价格因素仍然是目前购买决策的最主要决定因素；可靠性，指的是供应商按照预期及按时提供货物和服务的程度，发包方的购买决策倾向于那些有诚意及经常的交流的供应商。技能，买方非常关注与供应商的长期合作关系以及其提供的获得竞争优势的能力。服务支持，研究表明服务以及与服务相关的那些特性在资源供应商的决策中起着越来越重要的作用。

执行过程

计划形成了供应商的框架后，就到了执行阶段，这个阶段具体包括的内容有：形成供应商库、供应商的发展、以及整合供应商。相对于后两者，形成供应商库较为容易执行并且操作性强，主要是缩小候选供应商的数量，对供应商分类，评估和选择供应商。但是在供应商的发展和整合供应商的方面执行时的难度高，而且在实践过程中由于文化差别如东西方企业文化差别导致在这两方面采取的措施、方法和效果有很大差异。当供应商的绩效未能达到预期的效果或者未来的需求时，发包方最大的可能就是与供应商终止目前的关系，寻找新的供应商；或者是垂直兼并这个供应商，使问题内化。通过发展供应商的方法提供了另外的选择，采取供应商的保证、帮助、支持、升级、绩效改进等措施，从而帮助供应商提高绩效，改进质量和降低成本，并且让顾客知道企业与供应商的关系紧密。在这个过程里，紧密合作与及时的信息交流和转移是非常重要的，而且这个过程的持续性是保证供应商能够持续改进和发展的关键（Stephan M. Wagner, Jean L. Johnson,2004）。

　整合供应商就是战略上整合买方资源与卖方资源，以及把买卖双方企业的相关活动延伸和结合，建立更深层次的供应商关系，提高供应商生产和物流的效率。在外包过程，发包方和承包方企业是两个不同的独立个体，目标不同，要整合供应商建立密切的合作关系比想象中的难得多。日本企业在这方面做的比美国企业优秀，美国的企业常常置对方处于敌对的状态下，不能与供应商发展良好的关系。日本企业建立的供应商关系称为Supplier Keirestu，它的意思是卖主的一种紧密、持续学习、改进和与它相依附的企业共同繁荣的关系。这种关系改变了已往供应商企业为了生存和竞争，为了争取发包方企业的合同，一味迎合那些规模大、实力强的发包企业越来越高的要求，使得两者常常处于紧张和敌对的位置，毫无忠诚和改善关系的积极性。相反，keirestu 项目认为发包企业也应该做出相同的努力，应该积极改善与供应商的关系，建立双方的忠诚度。得益于keirestu 项目，日本的本田和丰田汽车公司在美国选择的外包企业或供应商都更加愿意与他们合作，在企业之间建立了更加深厚的信任和忠诚度。然而美国本土内的三大汽车制造商，通用、福特、克来斯勒汽车公司，却未能与国内的外包企业或者供应商建立起紧密、深层次的关系，更恶劣的是部分供应商表示愿意作为三大汽车公司零部件供应商，但是个人自己不会选择购买他们的汽车。

监督与控制过程

在战略供应商组合的最后一步就是监督和控制、跟踪与反馈。通过衡量和评估供应商的绩效（例如成本的降低程度、可靠性等方面）和检测系统情况，并且时刻保持系统的柔性以应付突发事件。一个有效的监察和控制能够有效地处理大量的信息、分析系统的能力，能够有效观察和预计到可能偏差，及时做出调整，提高对环境变化的反应速度和能力。

总结　　　　在竞争剧烈的市场环境中，企业要想在变革中取得成功，倾向选择外包，把非核心业务外包出去似乎成为企业寻找出路的唯一途径和方法。但是当执行了外包决策之后仍然没有取得成功的时候，外包也成为了企业推诿的借口。因此，可以看出外包并不是企业取得成功的万灵药。企业要想通过外包把企业的注意力集中在核心业务、提高竞争力上，就不能以商业回报作为衡量外包表现优劣的唯一标准，更不能只关注从外包合作伙伴获得的好处，而是与合作伙伴建立长期、忠诚、信任、合作的伙伴关系，有效处理与供应商之间的关系，才能令外包发挥最大的效用，获得有竞争力和稳定的供应源，促进企业获取可持续发展的竞争能力。

1.孙海法，王翔，伍晓奕.业务外包的风险与收益[J].经济管理，2003

做一份汽车产业发展现状调查报告

　认真读完一本名著后，相信你心中会有不少感想，现在就让我们写一篇走心的读后感吧。那么你真的懂得怎么写读后感吗？以下是我为大家整理的《改变世界的机器》读后感范文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　《改变世界的机器》这本书介绍了将在世界范围内取代大量生产方式的精益生产方式的到来、具体应用及其将对世界政治、经济产生的深远影响。书中以汽车工业为例，说明世界面临严重缺乏具有竞争力的精益生产方式的生产能力的危机。在各工业界普遍采用精益生产方式后，将会带来诸多方面的重大变化。本书通过大量生产方式与精益生产方式的比较，并且综合考虑两种生产方式的发展历程，说明了精益生产方式的优越性。

　最初的汽车工业采用单件生产方式，产量极低，且即使是按同一设计制造出来的汽车也存在较大的差异。这种方式很快被亨利福特和阿尔弗雷德·斯隆的产业革新摧毁。

　大量生产方式，指亨利·福特开发的一种能通过机器大量提高产率的生产方式。最开始福特在海兰公园使用移动的总装线，并且使零件实现了互换，将生产T型车的工作效率提高了上百倍。在这种方式中的工人却变成了生产过程中“随时可以更换的部件”，在流水线上工作毫无升迁的可能。与此同时，这种生产方式一个总装厂通常要直接联系与他相关的一千到两千个协作厂，几乎每一个零件都是通过不同的协作厂完成。总装厂与协作厂，协作厂与协作厂之间都是相互竞争的关系，因此对互相的生产过程都不了解，沟通上的失误最终导致产品的缺陷。而且这种缺陷往往体现为零件的配合失准，所以会导致生产的停滞和库存的积压。大量生产方式通常是从制造与设计出发而很少考虑客户的感受，这也让他们对市场的判断渐渐失准。运用大量生产方式的另一个缺点在于产品的更新换代通常需要一个很长的周期。即使是生产线一些模具的更换有时也需要长达数月的时间，这使得他们在应对市场变化方面显得迟钝。汽车设计方面，大量生产方式的研发团队的领导往往不具有权力，只负责协调功能，因此往往使产品的设计周期大量延长（参见GM—10的例子）。

　在发展过程中，大量生产方式的高层领导也对其做出了改进。斯隆对通用公司采用了各个分部分散经营的改进，但并没有对工人的地位做出改变。福特追求纵向一体化和标准化，为了解决与协作厂之间的配套问题，把所有工作都归并到厂内自治，同时采用高度的标准化实现零部件互换，事实上降低了成本。为了解决库存问题，将库存压力转移至经销商，却使得经销商与总装厂的关系也变得紧张。

　日本丰田家族的丰田英二与丰田公司的总工艺师大野耐一在访问福特公司之后，认为大量生产方式仍有改进的地方，结合日本现状，走出了一条新的道路——精益生产方式。这种方式能以更低的成本，更少的时间，生产出更多的车，并且由于生产和开发周期短，能根据市场灵活调整策略。精益生产方式认为生产岗位是真正增加价值的，因此它强调生产过程中人的作用。鼓励工人积极地思考和提出问题，并且要求工人掌握多种技能以完成更具有挑战性的工作和岗位间的调换。在精益生产的工厂中，总装厂往往拥有多级协作厂，而总装厂与一级协作厂联系，并且协助他们完成精益的改造，互相交流以完善各自的设计。一级协作厂负责与以下的协作厂联系，节省了总装厂的人力资源。精益改造之后能大大缩短库存时间，甚至有的零件可以以分钟来计。精益生产强调零库存的概念，这往往被旧的大量生产方式的领导者视为隐藏的危机，但实际上精益能做到。在设计的过程中，精益生产拥有具有决策权的“主查”，团队的成员来自于各个部门，能充分了解客户需求。同时在日本销售时，以丰田花冠为例，每一辆车都是根据客户的需求定做的。销售员精通汽车的各个方面工作，会对每位客户进行跟踪，真正将客户变成丰田大家族的一员，保证回头客。

　在这两种生产方式发展的过程中，我发现无论是什么年代，都要保持企业的改善与革新，即课上说的消除浪费，持续改善。往往企业在利润不低的年代不会产生危机感，只有与当真正的危机来临时才会产生换代的想法。且往往一个企业越小，行为就越大胆。比如本田的国际化在日本企业中走在前列，然而在国内却被丰田、日产等精益大企业看不起。只有不断的进行革新，才能在行业中保持历久弥新的竞争力。比如福特，从刚开始的流水线标准化，到后来的高度一体化（使他在与日本的精益企业的竞争中不至于太落下风），然后他从丰田等日本企业在美国的移植厂学习精益生产，最终将自己的企业不停地改善。相比之下，书中的一些欧洲企业革新速度较慢，即使有政府或财团的资助，如雷诺，雪铁龙等，还是无法应对美国、日本等汽车所带来的挑战。

　书中提到中国车企（长春一汽和湖北二汽），仍是以单件生产方式和大量生产方式相结合（虽然是90年代的数据）。我觉得中国汽车要在世界上打响自己的品牌，进行精益化的生产改造是迫切且急需的。而且，应该加大对工人价值的重视。设计师、工程师等更应该深入一线，了解制作过程，以设计出符合实际生产规范的产品。精益生产方式对提高产品质量，降低缺陷率都有很大的帮助，但是这个改造的过程同样也是极其艰难和痛苦的。国内汽车企业要认识到这一点（尤其是国企），估计仍需要一段时间。

　作为上海交通大学机械与动力工程学院的硕士生，我们任重而道远，希望大家都能立足当下展望未来，为祖国制造业的发展和腾飞贡献自己的力量。

　生产力的状况决定生产关系的性质。生产力的进步需要生产关系的进步来推动，而生产关系的进步则取决于生产因素和生产方式。大家都知道生产因素就是人和机器，比较稳定。而生产方式恰是推动生产力进步的要因。

　二十世纪发生了两次激动人心的生产方式的进步，而这两次都发生于汽车工业。第一次由福特兄弟和通用汽车开创世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先的单件生产方式转变成大规模生产方式，其最大成果是，美国很快控制了世界经济。

　第二次由丰田英二创立的丰田汽车公司首创“精益生产方式”概念，当日本其他汽车公司和其他日本企业采用这种生产方式后，促使日本经济在战后迅速腾飞，成为世界经济第二大强国。

　“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。”精益生产方式就是精细化生产方式、经营方式。当今已经是微利时代，不具备精细经营能力的企业没什么竞争力可言。而这方面做得最好的无疑是丰田汽车公司，尽管世界很多企业也在模仿其经营、管理方式，但只具其形未得其神髓。

　通过消除一切形式的浪费来降低成本。这里所讲的浪费涵盖的内容较广，它不仅仅是指企业内部生产上的浪费，而是包括供应链上从源头企业到最终消费者的整个流通过程所产生的一切浪费。如订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费、原材料不合格产生的浪费、交货期不准造成的浪费等等。为避免上述问题的`产生，需要在实施的过程中进行精心的策划，有序的实施，有效的促进人员的进步等。精益生产方式把生产中的一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，已持续改善来消除浪费，进行全员精益生产意识的培训。

　同样先进的管理体系在同一个国家来应用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失败。我认为学习其他企业成功的方法是每个企业都可以做到的，也都能见到效果。但是，企业能否持续发展壮大依靠的是适合本企业环境的独特方式。这些方式只能够自己磨练，无法从其他企业模仿。这是企业竞争力的核心。这是一种无影无形的东西，是自己慢慢琢磨的，要把精益生产方式融入到企业骨髓里的基础上加以改善才会变成自己的，真正受用的东西。通过阅读这本书我的具体认识和感悟是如下几点：

　 （1）管理的本质： 管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；衡量和检验管理的唯一权威是绩效和成果。“企业管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。”

　 （2）管理者的职责： 管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。管理者除了完成其责任所必须拥有的职权外，没有任何别的权力。“如果一个企业未能取得应有的绩效，公司完全有理由去更换一名新的主管，而不是去辞退员工。”

　 （3）目标管理： 企业要进行有效的管理，必须在关键领域设定绩效和成果目标。每一位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出应达到的可衡量的绩效，这些目标必须以达到企业整体目标为目标，还要在经营成果与实现信念之间求取平衡、在当前与未来之间求取平衡。

　 （4）人力资源： 人力资源不同于一般的资源。一般的资源只能被利用，而且不可再生；人力资源作为一种特殊资源，只有“人力”能为企业所“使用”，而作为一个活生生的“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。因此，管理者不要试图去“管”人，而是要设法鼓励、激励和引导人，使员工有成就感。当然，员工也必须有责任感，必须以企业的目标为努力方向。

　 （5）领导力： 领导力需要看个人资质，也需要看态度和品质。因为“管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。

　 （6）企业的社会责任： 企业是社会的“器官”，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活。

　 （7）企业文化： 好的企业文化能唤醒员工内在的激情与奉献精神。好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。

　 （8）责任胜于能力： 意识到责任可以使人工作更有主动性，团队也会因个体的责任感变得充满激情和活力，责任心决定态度，用心对待每一个工作，集腋成裘；责任胜于能力，履行职责才能让能力展现最大的价值；责任创造卓越，工作中要注重细节，养成用心做事的好习惯，承担责任拒绝借口，最大限度的去减少公司的损失。

什么叫供应链金融?

字数太多发不了。第三章 长三角汽车产业价值链发展现状 §3.1 长三角汽车产业发展的国际背景 §3.1.1 全球市场规模2006年全球市场保持稳定增长的态势，汽车产量达到6800万辆，比2005年增长2.3%，增长幅度与2005年相比下降0.8个百分点，因为受全球石油价格上涨的影响，增长幅度为2001年以来最小的。表3.1-1 各类车比重类别基本乘用车轻型商务车重型卡车客车比率%69.625.54.50.4基本乘用车产量比重比2005年上升了0.4个百分点，发达地区汽车市场趋于饱和，这些国家面临的问题是进一步提高汽车质量，尤其是汽车轻量化、节能化发展，而产量增加较快的发展中国家的中低档次汽车产量和销量增加较快。这两个原因导致低价、低油耗、低污染的“三低”汽车成为2006年汽车市场增长最迅速的部分。传统汽车工业发达国家和地区面临一个成熟而饱和的市场，竞争态势恶化，购买需求年增幅保持在1%的低水平上。而中国、印度、巴西、俄罗斯等汽车新兴市场的汽车产量增长则很明显。这四国2006年比2005年增长了19%，超出了2.3%的整体涨幅。 §3.1.2 汽车强国情况美国是全球汽车生产和消费第一大国，也是汽车零配件开发和生产的第一强国。2005年总产量达到1200万辆，其中，通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒三大汽车制造商占到63%左右。2006年三大汽车企业在第三季度共损失74亿美元，其中，通用损失最小，总额为1.15亿美元 ，每股下跌了20美分。福特损失58亿美元，创14年最差记录，每股损失3.08美元。克莱斯勒第三季度收入比2005年同期下降26%。这些显示了底特律汽车产业走向衰退的现实。日本作为全球第二大汽车生产国，2006年出口增长势头强劲，出口量超过国内生产总量的50%，旺盛的国际需求缓解了其国内低迷的汽车市场。由于油价上涨等因素使得低油耗、性能好的日系车成为国际汽车市场的“宠儿”。日本汽车在北美、欧洲等市场销售旺盛。继2005年12年来首次突破500万辆，2006年，日本汽车出口量将是14年来首次突破550万辆。为满足国际市场需求，日本各汽车制造企业计划2007年以后在俄罗斯、印度等国建立新的生产基地或提高已有生产基地的产能。韩国汽车2006年达到382万辆的产量。其整车及零部件出口额增长13.9%，创下433亿美元的新纪录。出口连续五年实现两位数增长。与此同时，韩国汽车在海味的生产能力也大幅度提高，在美国、欧洲、亚洲等地的7个海外工厂生产的汽车共达100.5万辆，首次突破了100万辆。其产业资源部表示，海外工厂正式投入生产后，2007年海外生产量将会达到125万辆。德国近10年来德国汽车厂商成绩辉煌，总营业额增长率达80%，2004年产值规模2020亿欧元，年增长率7%。2005年，汽车总产量512万辆，出口362万辆，较2004年降低3个百分点。2006年新车销售额达800.8亿欧元，比2005年的新车销售额增加了40.6亿欧元。2006年德国汽车出口总值高达1700亿欧元，比2005年增长8%，占其出口总额的17%。其汽车出口总额顺差近1000亿欧元，约为德国贸易顺差总额的3/4。日本丰田汽车2006年在德国售出了约14万辆，成为继法国雷诺之后德国第二大进口汽车制造商。 §3.1.3 汽车产业全球化发展态势汽车产业全球化发展态势主要表现在几个方面:第一、区域竞争日趋激烈。从汽车产业区域发展格局来看，亚太地区、欧洲和北美三个地区是世界汽车主要的生产区，也是重要的销售地区，竞争非常激烈。2006年，全球汽车产业发展总体趋缓。美、欧等汽车制造业增速放缓。其中北美地区美国汽车产量呈现负增长，美国减少了6.0%，加拿大减少了4.8%，欧洲汽车产销量也大幅度下降，德国仅增长1.1%，法国减少了10.7%。与此相反，亚太地区的汽车产业稳步发展，2006年亚太地区的汽车生产稳步增长，其中中国的汽车产量增长达25.9%，成为低迷的汽车工业的一大亮点，并超过德国成为世界第三大汽车生产国。日本、韩国的汽车也仍然保持平稳增长态势，并在欧美市场也取得良好业绩。第二、汽车市场的竞争仍以大企业大集团为主导汽车产业是一个规模经济显著的产业。“寡头型”的市场结构具有更高的效率。目前，世界汽车工业仍然是以“6+3”为主导的发展格局。2006年通用、丰田、福特、大众、戴姆勒-克莱斯勒与雷诺-日产6家集团合计年产量占世界总产量的49.1%以上，汽车销售比重超过55%；本田、标致-雪铁龙宝马紧随其后，但欧美等传统的汽车市场渐趋饱和。上述大型汽车企业集团正在加速向海外转移和兼并重组，调整产品结构。在20世纪80年代，以一些特别豪华的轿车或运动车、赛车为代表的特种轿车厂成为大型汽车集团的兼并对象，如福特汽车先后兼并或控股了美洲虎、陆虎、阿斯顿马丁等。而90年代以来，产业整合在更大规模和层次上展开。如戴姆勒与克莱斯勒的合并、福特收购沃尔沃轿车、通用参股菲亚特、雷诺与日产合并等。跨国汽车公司之间通过跨国界、跨地区兼并和控股、参股等方式，初步形成了六大跨国汽车集团，其年产量均在400万辆以上，几个独立厂商的年产量在200万辆以上。2005全球十大跨国公司汽车销量为5089.6万辆，占当年世界销量的80.34%。有专家预测，全球最终将仅存5-6家整车制造跨国公司。 第三、整车与零部件出现新专业化分工协作模式在激烈的竞争的形势下，汽车工业的技术更新日益加快，技术研发的竞争也日趋激烈，并呈现新的发展特点。首先整车平台通用化，推进了产业规模效应的进一步发挥。大规模的联合重组，使针对不同细分市场、各具优势的平台共用成为可能，不仅降低开发成本、风险，还缩短产品开发周期，实现零部件共享；其次，整车与零部件分离，促进专业化分工。原有的整车装配和零部件纵向一体化、大量零部件企业依存于单个整车装配企业的分工模式开始转变为由一家零部件企业以多系列、大规模生产面对较多的整车装配企业，满足整车企业零部件采购的需要。而且大企业为共同利益在关键技术和零部件总成上开展横向联合研发；三是零部件模块化，改变传统产业组织结构。零部件模块化使得与整车企业进行直接交易的企业数量大为削减。生产活动更集中，可节约运输成本和交易成本，改变了整车企业和大大小小的零部件企业构成汽车企业群的关系。出现了整车企业、模块集成供应商、模块构建生产企业、以及非模块零部件生产企业共生、层次更为清晰的企业群关系；最后，外包和全球采购，加快了产业的全球化分布与产业价值链的国际转移。整车制造商越来越倾向于将部分产品的开发、制造、装配工作外包给零部件供应商，仅掌握集中关键性零部件的生产，最标准化的一般性零部件则充分利用全球资源，实现全球性采购。一些跨国汽车公司的企业开始把研发基地向发展中国家转移，以开发新型符合当地消费习惯的车型，发展中国家汽车研发竞争逐渐激烈。第四、汽车产业链低端逐渐向发展中国家转移消费引领生产，目前全球汽车生产和消费总体上体现两大特点：一是发达国家的汽车进入了一个质量换代升级的时代；二是广大发展中国家和新兴发展中国家的汽车生产和消费处于规模扩张阶段。这两大特征引领世界汽车产业的发展，并在发达国家与发展中国家汽车产业的生产和开发产生了较大的差异。在发达国家，汽车企业对国内汽车进行结构调整，重点是研发新一代的汽车产品，发展高性能、高档次的汽车，以满足国内消费者汽车消费的升级换代的需要。而在发展中国家逐渐成为一些一般型号、中低档次汽车的生产设备和生产基地转移的载体，并不断扩大产量，发展中国家逐渐成为产业链低端部分的主要产地。中国、印度、俄罗斯、泰国、墨西哥、伊朗等国正成为汽车产业链低端部分的主要生产国。 §3.2 长三角汽车产业发展的国内背景 §3.2.1 要素投入情况从2000-2006年数据看，现阶段资本和劳动力在我国汽车制造业发展过程中作用都较大，但资本的推动作用比劳动力更明显。在此期间，单位劳动比不断下降，2006年同比增长速度为-0.27%，高于工业平均水平2.62个百分点，达到282.09人/单位，是全工业行业平均水平的113.94%。近五年，单位资产比处于维持状态，但2006年迅速提升，同比增长速度为16.17%，高于工业平均水平7.79个百分点，达到4177.20万元/单位，是工业行业平均水平的116.41%。由于单位资产比增速快于单位劳动比，致使人均资产逐年提高。2006年同比增长速度为16.48%，高于工业平均水平4.87个百分点，人均资产达到14.80万元/人，是全工业行业平均水平的102.16%。如表3.2-1[86]：经过近几年的调整，中国汽车工业已经有了一定的改观：出现了逐渐做强做大的“3+X”企业，“3”指的是国家重点扶持的一汽、上汽和东风集团等第一梯队，而“X”指长安集团、北汽集团、广汽集团、南汽集团、沈阳华晨、哈飞、昌河、江淮、东南、江铃以及吉利和奇瑞等民企组成的中国汽车工业第二梯队。 表3.2-1 2000-2006年汽车制造业投入情况 单位2000200120022003200420052006本行业人均资产占工业平均水平的比重%100.49101.6396.1094.9294.5197.89102.16本行业单位劳动比占工业平均水平的比重%106.55109.75112.33113.83113.01110.94113.94本行业单位资产比占工业平均水平的比重%107.07111.54107.94108.05106.81108.60116.41本行业人均资产同比增长率与工业平均水比较%-8.351.25-5.84-1.27-0.463.844.87本行业单位劳动比同比增长率与工业平均水平比较%-2.032.782.241.30-0.68-1.682.63本行业单位资产比同比增长率与工业平均水平比较%-9.994.25-3.300.10-1.141.657.79中国汽车业在与外资合作20多年后，竞争布局已和国际“6+3”格局无异，3+X的背后正是“6+3”。在中国汽车生产领域，“6+3”系统企业在华的合资合作企业已控制了中国汽车市场大部分份额，目前仅有浙江吉利和奇瑞等个别企业没有“6+3”系统背景。中国汽车行业竞争格局如下图3.2-1：

市场占有率投入规模其他中小汽车企业吉利、奇瑞、北汽、广汽等一汽、上汽、东风等图3.2-1[87] 中国汽车行业竞争格局 §3.2.2 行业影响力 中国汽车产业已经成为国民经济中的重要组成部分，通过2002年中国投入产出表计算可知，汽车制造业的影响力系数为1.25。汽车产业发展的同时也带动了上游钢铁、能源、交通基础设施投入的增长；促进了与汽车整车制造密切相关的零配件产业的迅速崛起。在技术不变的情况下，“十一五”期间国民经济本部门增加一个单位最终使用时，对国民经济各部门将产生1.25个单位的需求，从而对其他部门产生较大的拉动作用。但是汽车制造业的感应度系数为0.70，低于社会平均感应度水平。当国民经济各个部门均增加一个单位最终使用，本部门需要为其他部门的生产而提供的0.70个单位的产出量。从2003-2006年度数据看，我国汽车制造业工业总产值占国内生产总值的比重有所提高。2006年我国汽车制造业工业总产值达到14881.91亿元，占到GDP的7.11%，较2005年提高了1.1个百分点。汽车制造业近三年均增长速度为21.51%，2006年汽车制造业工业总产值同比增长速度为34.66%，较2005年提高了23.16个百分点。同比增长速度分别高于GDP（现价）和工业总产值20.78和10.28个百分点。预计“十一五”期间平均增长速度为20%左右，到2010年工业总产值达到27498.59亿元左右，占GDP比重约为9.94%。1999-2006年期间，我国汽车制造业的税金总额在国家税收收入中所占比重较大，近几年也比较平稳。2006年较2005年增长30.32%，税金总额达到728.亿元，占国家财政预算收入中各项税收的比重为1.94%，和上年基本持平。2000-2003年期间，中国汽车制造业的全部从业人员年平均人数持续快速增长，2004-2006年增长9.52%，达到223.62万人，占年末从业人员数和工业从业人员平均人数比重分别为0.29%和3.10%，分别较上年增长0.02和0.09个百分点。2006年，汽车行业从2005年的低迷状态中走出，产销明显增长，汽车工业重点企业（集团）产销两旺[88]。具体情况见表3.2-2: 累计完成工业增加值高于全国规模以上工业企业增加值增速水平13.93个百分点，累计实现利税总额819亿元，同比增长39.81%，增长额为233.19亿元，增幅同比提高53.20个百分点。其中：主营业务税金及附加为233.85亿元，同比增长48.79%，增长额为76.68亿元；应缴增值税为231亿元，同比增长16.94%，增长额为33.46亿元。

组织模式变革的三个基本方向

供应链金融是什么意思？

供应链金融，就是对产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面金融服务，以促进供应链核心企业及上下游配套企业“产—供—销”链条的稳固和流传畅顺，并通过金融资本与实业经济协作，构筑银行或相关金融机构、企业和商品供应链互利共存、持续发展、良性互动的产业生态。像浩茗金融就是目前国内比较有名的消费品供应链金融服务平台。

什么是供应链金融

供应链金融是指金融机构（如商业银行、加法口袋平台、）对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，引入核心企业、第三方企业（如物流公司）等新的风险控制变量，对供应链的不同节点提供封闭的授信及其他结算、 理财 等综合金融服务。

供应链融资到底是什么意思

供应链融资，实质是N＋1＋M融资，以“1”为核心，即核心厂商，向上游N个供应商，向下游M个经销商，推广银行的一揽子金融方案。因整个供应链条上，核心厂商向上游供应商采购原料时尽量拖长付款周期，向下游经销商销售产品时尽量要求其预付货款，所以会导致上下游中小企业的资金紧张，而供应链融资，即是向核心企业的上下游中小企业提供综合性金融方案，也即它的目标是核心企业的原材料提供商和经销商。

供应链融资综合性金融方案，通常划分为三大类产品：现货类融资产品、应收账款类融资产品、预付款类融资产品。现货类融资产品包括：静态动产质押、动态动产质押、普通仓单质押、标准仓单质押；应收账款类融资产品包括：国内保理、国际保理（进口、出口）、应收账款质押、应收账款池、票据池融资；预付款类融资产品包括：先票后货融资、预付款转动产融资、未来货权质押融资。

实例：

1）A企业为核心企业B的供应商，B向A采购原料时，约定付款周期为90天。

此时A企业可向银行申请应收账款类融资产品，如保理产品，或保理池产品，在A企业发货后，将应收账款债权转让给银行，由银行为A企业提供融资支持。

2）C企业为核心企业B的经销商，B向C销售产品时，要求C预付货款。

此时C企业可向银行申请预付款类融资产品，由C企业交纳一定比例的保证金给银行，银行开出银承汇票给B企业，B企业收到银承汇票后，办理向C企业的发货。

3）A企业为生产型企业，有大量存货。

A企业资金紧张时，可向银行提出存货质押融资类产品，在第三方监管公司的监管下办理货权质押给银行，银行为A企业提供融资支持。

三大类业务的审查要点：

1）应收账款类：应关注应收账款是否合格，即债权是否有瑕疵，权利是否有纠纷，是否重复质押，与交易对手是否关联公司，账期是否符合规定，是否有争议等；

2）现货类：权属是否清晰，是否易保存，是否容易变现，是否重复质押等，价格波动是否过大，监管公司是否合格，质押手续费是否齐全等；

3）预付款类：核心企业是否提供担保，是否回购，保证金比例是否符合要求，价值是否稳定等。

以上全是经验积累，希望对你有帮助！

什么是产业链金融与供应链金融?

产业链金融和供应链金融大致相同，简单来说就是围绕大品牌核心企业，通过控制上下游企业的资金流，把单个企业难以控制的风险转变为整体产业链的可控风险，能够有力确保项目整体的安全稳健。

什么是供应链金融？

一般来说，一个特定商品的供应链从原材料采购，到制成中间及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体。在这个供应链中，竞争力较强、规模较大的核心企业因其强势地位，往往在交货、价格、账期等贸易条件方面对上下游配套企业要求苛刻，从而给这些企业造成了巨大的压力。而上下游配套企业恰恰大多是中小企业-，难以从银行融资，结果最后造成资金链十分紧张，整个供应链出现失衡。

“供应链金融”最大的特点就是在供应链中寻找出一个大的核心企业，以核心企业为出发点，为供应链提供金融支持。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力。

在“供应链金融”的融资模式下，处在供应链上的企业一旦获得银行的支持，资金这一“脐血”注入配套企业，也就等于进入了供应链，从而可以激活整个“链条”的运转；而且借助银行信用的支持，还为中小企业赢得了更多的商机。

供应链金融公司是什么意思？

中小企业融资难问题一直是中小企业发展的一大困难。中小企业由于自身规模小，现金流容易出现紧张甚至断裂的情况，因此，如何盘活资金成为了中小企业最为关注的问题。供应链金融是以供应链真实交易背景为基础产生的。它不同于以往的传统银行借贷，能够较好的解决中小企业因为经营不稳定、信用不足、资产欠缺等因素导致的融资难问题。

传统的银行借贷对企业以往的财务信息进行静态分析，依据对授信主体的孤立评价做出信贷决策，因此，银行并没有把握住中小微企业真实的经营状况。相反，供应链金融评估的是整个供应链的信用状况，加强了债项本身的结构控制。供应链金融在真实交易的前提下，以大企业的信息优势来弥补中小企业的信用缺失，从而全面提升了产业链中的中小企业信用水平和信贷能力。供应链金融的本质是信用融资，在产业链中发现信用。

目前供应链金融属于新兴金融，能不能把供应链金融做好，跟服务企业对于产业的了解，对风险的控制能力，与银行的战略合作关系等等都有直接关系。比如云图的供应链金融，核心是风控和大数据管理能力。开展供应链金融必须具备对行业的了解、融资方式的理解、风险的识别、金融产品和方案的设计等综合能力，唯数据论、唯端口论等都是不行的

供应链融资和供应链金融有什么区别？急急急 5分

供应链融资和“物流银行”、“融通仓”相似，围绕“1”家核心企业，通过现货质押和未来货权质押的结合，打通了从原材料采购，中间及制成品，到最后经由销售网络把产品送到消费者手中这一供应链链条，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体，全方位地为链条上的“n”个企业提供融资服务，通过相关企业的职能分工与合作，实现整个供应链的不断增值。

供应链融资服务不同于传统的银行融资产品，其创新点是抓住大型优质企业稳定的供应链，围绕供应链上下游经营规范、资信良好、有稳定销售渠道和回款资金来源的企业进行产品设计，以大型核心企业为中心，选择资质良好的上下游企业作为商业银行的融资对象，这种业务既突破了商业银行传统的评级授信要求，也无须另行提供抵押质押担保，切实解决了中小企业融资难的问题。

供应链融资与供应链管理密切相关。供应链管理是针对核心企业供应链网络而进行的一种管理模式，供应链融资则是银行或金融机构针对核心企业供应链中各个节点企业而提供金融服务的一种业务模式。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

供应链的核心企业通常为制造商。一方面，供应链表现为以核心企业为主导的网络结构，这就决定了供应链中配套企业的资金实力与核心企业的资金实力不匹配，配套企业处于资金链中弱势地位；并且，由于核心企业的强势导致配套企业在信息和谈判地位上处于劣势，这反过来又导致其资金需求的进一步加强。另一方面，固定资产只占配套企业资产很少的一部分，流动资金、库存、原料等是其资产的主要表现形式，且配套企业的信用等级评级普遍较低，这些情况使得配套企业很难获得以固定资产抵押担保方式提供的银行或金融机构贷款服务。物流、资金流和信息流是供应链运作的三个要素，配套企业资金流的缺口将很难保持供应链的连续性，更会造成资源的损失和浪费。

“供应链融资”就是在供应链中找出一个大的核心企业，以核心企业为出发点，为供应链上的节点企业提供金融支持。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上、下游配套中小企业，解决配套企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行或金融机构信用融入上、下游配套企业的购销行为，增强其商业信用，促进配套企业与核心企业建立起长期战略协同关系，从而提升整个供应链的竞争能力。

供应链金融（Supply Chain Finance），SCF，是商业银行信贷业务的一个专业领域（银行层面），也是企业尤其是中小企业的一种融资渠道（企业层面）。

指银行向客户（核心企业）提供融资和其他结算、理财服务，同时向这些客户的供应商提供贷款及时收达的便利，或者向其分销商提供预付款代付及存货融资服务。（简单地说，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。）

以上定义与传统的保理业务及货押业务 （动产及货权抵/质押授信）非常接近。但有明显区别，即保理和货押只是简单的贸易融资产品，而供应链金融是核心企业与银行间达成的，一种面向供应链所有成员企业的系统性融资安排。

内涵

《欧洲货币》杂志将供应链金融形容为近年来“银行交易性业务中最热门的话题”。一项调查显示，供应链融资是国际性银行2007年度流动资......>>

什么是供应链融资?

供应链的核心企业通常为制造商。一方面，供应链表现为以核心企业为主导的网络结构，这就决定了供应链中配套企业的资金实力与核心企业的资金实力不匹配，配套企业处于资金链中弱势地位；并且，由于核心企业的强势导致配套企业在信息和谈判地位上处于劣势，这反过来又导致其资金需求的进一步加强。另一方面，固定资产只占配套企业资产很少的一部分，流动资金、库存、原料等是其资产的主要表现形式，且配套企业的信用等级评级普遍较低，这些情况使得配套企业很难获得以固定资产抵押担保方式提供的银行或金融机构贷款服务。物流、资金流和信息流是供应链运作的三个要素，配套企业资金流的缺口将很难保持供应链的连续性，更会造成资源的损失和浪费。 “供应链融资”就是在供应链中找出一个大的核心企业，以核心企业为出发点，为供应链上的节点企业提供金融支持。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上、下游配套中小企业，解决配套企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行或金融机构信用融入上、下游配套企业的购销行为，增强其商业信用，促进配套企业与核心企业建立起长期战略协同关系，从而提升整个供应链的竞争能力。 供应链融资的主要运营思路是，先理顺供应链上相关企业的信息流、资金流和物流；银行和金融机构根据稳定、可监管的应收、应付账款信息及现金流，将银行或金融机构的资金流与企业的物流、信息流进行信息整合；然后由银行或金融机构向企业提供融资、结算服务等一体化的综合业务服务。物流、资金流和信息流的统一管理与协调，使参与者，包括供应链环节的各个企业以及银行或金融机构分得属于自己的“奶酪”，从而进一步提高供应链管理效率。同时仓储物流公司通过对物资的直接控制可帮助金融机构减少信用风险。 在供应链融资模式下，处于供应链节点上的企业一旦获得银行或金融机构的支持——资金这一“脐血”进入配套企业。也就等于进入供应链，从而能激活整个供应链，使该供应链的市场竞争能力得以提升。供应链融资不仅有利于解决配套企业融资难的问题，还促进了金融与实业的有效互动，使银行或金融机构跳出单个企业的局限，从更宏观的高度来考察实体经济的发展，从关注静态转向企业经营的动态跟踪，从根本上改变银行或金融机构的观察视野、思维脉络、信贷文化和发展战略。 对于银行或金融机构而言，供应链整体信用要比产业链上单个企业信用要强，银行或金融机构提供的利率与贷款成数是随着生产阶段而变动，并随着授信风险而调整的。例如，订单阶段，因不确定性较高，其利率较高，贷款成数相应较低，但随着生产流程的进行，授信风险随之降低，利率调降，贷款成数调升。因此，风险与收益相互配合，完全符合银行或金融机构的风险控管与照顾客户的融资需求。并且，由于供应链管理与金融的结合，产生许多跨行业的服务产品，相应地也就产生了对许多新金融工具的需求，如国内信用证、网上支付等，为银行或金融机构增加中间业务收入提供了非常大的商机。 供应链融资的主要内涵 摘自中国物流与采购联合会 1.供应链融资不同于传统的融资业务，其本质是银行或金融机构信贷文化的转变。 2.供应链融资不同于供应商融资。 3.供应链融资并非单一的融资产品，而是各类产品的序列组合。 4.供应链融资着眼于灵活运用金融产品和服务供应链融资。 5.供应链融资的对象仅限于与核心企业有密切、商品交易关系的配套企业。 6.供应链融资包括很多具体的业务模式，每种模式又包含不同的产品。 7.供应链融资在很大程度上能减少业务风险。 8.供应链融资业务的操作风险有所提升。 9.需要动态地分析企业状况。 10.从......>>

什么是供应链金融 有哪些类型

供应链金融是一个好东西，希望你也能拥有

供应链金融作为产业模式升级的自然演化，“从产业中来，到金融中去”，具有深厚的行业根基，颠覆了传统金融“基于金融而金融”的范式，为现代经济发展打开另一扇窗，兼具金融的爆发力和产业的持久性。所以，供应链金融是个好东西，希望你也能拥有

有一件事情很清楚，人人都想要钱，为什么有些人挣到了钱，有些人没有？这是我在上课的时候第一个会问我们企业家的问题，你们企业是干什么的？大家都想挣钱，问题是钱从哪里来？

实际上，企业的出发点不应只是冲著钱去的，而是要为客户创造价值。越是不想钱的人最后挣到的钱越多。什么叫做不想钱的人？雷军现在会告诉你，你要去做这个事情，第一得你自己喜欢，第二得你觉得这个事情对用户有好处，你就奔著去做，根本不用想钱从哪里来。等到你把用户的需要满足了，你把事情做好了，钱自然而然就会有。这叫做先创造价值，先满足需求，然后才去赚钱。

现在我们来讲供应链金融。首先，供应链是个什么概念？一百年前或者比较早的时候供应链的发展是纵向一体化，英文叫做VerticalIntegration，意思是能自己做的就尽可能自己做。比如过去福特造汽车，然后又自己炼钢开矿，做4S店，整个供应链全都是一家来做，这样钱赚得最多。

但是你会发现，现在这样的企业是少之又少。现在讲究的是轻资产公司——做品牌、做供应链管理。你会发现大企业专注于品牌设计、市场客户关系、创新型的技术等核心能力的提升，而制造流通职能够外包的尽量外包，这样就产生了供应链这样一个业态。在这种情况下，很多中小企业围绕着他们成长起来，变成了他们的供应商、分销商、零售商，一起来参与这个价值链、产业链。

核心企业则被我们称为品牌商/制造商。这个制造商未必亲自做制造，主要是做品牌，对质量负责，或者做总装。这样的后果是效率的提高。因为中小企业可以发展自己的专长，又因为它小，所以管理成本较低，且效率较高，比核心企业自己做可以降低更多成本。但是，另外还有一个沟通/交易成本，一旦有了这么多的上游企业，下游企业如何跟它协调好？这个交易协调成本就变得很重要。交易成本里面还有一个资金成本。在中国，你会发现资金成本占了中小供应商成本中相当大的一块。

资金是有成本的，即使愿意付利息，中小企业还是不容易借到钱。而没有本钱，企业根本无法发展。借钱需要信用或担保，中小企业缺这些，银行不相信他们的财务报表。现在就变成了一个很有意思的事情，核心企业有信用，他们也不差钱，他们要借到钱很容易，但是他们的供应商分销商中小企业借不到钱。

我们讲供应链，供应链里面一个最关键的是什么？叫做供应链管理。供应链是整个链条，换句话说，不是一个核心企业自己把事情做对了就好了，而是要上游和下游都做对了，使整个产业链条效率高、成本最低、速度最快、质量最好，核心企业才能在竞争当中获胜。这不是一下子能做好的，中小企业不强，你能强得起来吗？

举个例子，中国有很多优秀的电器制造企业，但你们有没有听过电器制造企业的哪个供应商很优秀？这就是我们中国制造跟日本制造、韩国制造的差距。电器制造企业说我很重视质量，但是你的供应商本身很小，能力很差，又不能创新，质量又不能保证，最后零部件就是做到你的冰箱和洗衣机里面，你的洗衣机和冰箱质量会高吗？所以说如果中小企业或者供应商的生态环境很糟糕，资金有缺口又没有地方去融资的话，什么事情都做不成。

所以让我们从供应链角度来看整件事。核心企业首先会关心自己的利益，然后才会关心其他人的利益。它在想什么？资产回报率（ROA）。杜邦公司......>>

什么是供应链金融？供应链金融的模式有哪些

供应链金融其实质是对供应链上个各个阶段提供金融服务，当然这些供应链上必须要有一个核心企业，围绕这家核心企业，从原材料采购，制造商，分销商，零售商直到最终用户练成一个整体，全方位为链条上的N个企业提供金融融资服务，也就是俗称的“1+N”

举个简单的例子，加入A企业在业内信誉佳，上下游关系稳定，每年的进货跟出货也比较稳定，那A企业就可以为上下游做担保，向银行申请融资服务。

目前供应链金融包括3种模式分别是应收账款融资模式，基于供应链金融的保兑仓融资模式和融通仓融资模式。

应收账款模式是指企业为取得运营资金，以卖方与买方签订真实贸易合同产生的应收账款为基础，为卖方提供的，并以合同项下的应收账款作为第一还款来源的融资业务。

这个也是目前用的最多的模式。

一、“市场化网络组织”取代“管控式科层组织”

科层制组织与时代渐行渐远

科层制组织是科学管理时代的产物，是始于20世纪初期并为企业广为认同的组织管理模式，形式如同金字塔。科层制组织是一种基于集权和分工的管控式协作体系，既要保证分工的高效率，又追求中央集权的管控体系。这种组织模式有着突出的优点，同时，也具有与生俱来的缺点。

科层制组织的优点：

第一，规模效益突出，劳动生产率高；

第二，结构稳定，层次分明；

第三，分工明确，职责清晰；

第四，对外依赖性比较小，决策执行力强；

第五，人才丰富，有大量熟悉这种管理理念的管理者。

这种组织模式尤其适用于品种少、批量大和标准化程度高的产品制造。将这种模式发挥到极致的，典型代表如福特汽车、通用汽车和富士康等。

科层制组织的缺点：

第一，关注纵向专业发展，横向协同机械化；

第二，标准化要求高，个体约束强，不利于个性解放，员工更像螺丝钉，对体力工作者尚且可以接受，但是对于知识工作者来说是一种煎熬；

第三，职责分工上“分内事”与“分外事”之间泾渭分明；

第四，管理层次多，管理成本高，决策周期长，对市场响应速度慢，容易产生“只为上不唯实”的问题，只重视领导想法，对实际情况和实际需求关注不足；

第五，部门间各自为政，跨部门协同困难，在面临多个专业协同配合和灵活应对变化时，显得死板笨拙；

第六，价值评价模糊，价值标准公允性不强。

总结下来，科层制组织刚性有余而弹性不足，专业有余而协同不足。

在移动互联时代，科层制组织适用条件和理论基础开始发生动摇，竞争加剧、客户需求升级以及知识工作者逐渐成为主流，企业只有对外部的变化保持高度敏感，并且还要能够有组织、有体系，灵活机动地满足市场需求，才能持续存活下去， 显然，这种看似简单的要求对科层制组织来说，是一道难以跨越的坎，组织的转型升级势在必行。

以轴承制造企业为例，该企业是轴承行业的龙头企业，作为多年体制下的产物，其科层制组织模式的特征明显，中规中矩、按部就班地生产着产品。然而，随着市场的变化，个性化定制和系统解决方案诉求的加剧，从企业的经营模式来看，存在着两种截然不同的模式，一种是围绕标准产品（标品）的经营模式，强调专业化、标准化和规模化，计划性强；另一种是围绕定制产品（非标品），强调快捷化、个性化、定制化，小批量和动态性极强，两种模式同时存在，两种类型的产品都有市场。随着时间的推移，非标品占据的比重越来越大，原有适用于标品的科层制组织模式出现了各种不适应，组织内部负责产销协调部门的工作量和工作内容急剧增加，并且在原有的组织模式下，基于标品的经营模式造成了大量结构性过程，库存居高不下，而且组织机器根本停不下来，处于“饮鸩止渴”的经营状态，企业内部产销失衡现象突出，原有以“计划经济”为主导的科层制组织架构，在“市场经济”面前力不从心，寻求组织变革，进行顶层设计的需求越发紧迫。在这样的情况下，我应邀担任该公司的顾问，然而，在这种“积重难返”的境地来推进组织变革，其中的难度无以言表，只有经历的人才能知道其中的酸甜苦辣。

二、网络化市场组织代表未来的主流方向

在互联网时代，科层制组织模式会向什么样的组织模式演变呢？我想，取而代之的应该是“网络化市场组织”，网络化市场组织具有以下几个适应时代的新特点。

第一，市场导向，以客户价值为核心 ，这种导向必须落实到组织上，而不能停留在口号和思路上，价值和效率是组织永恒的主题，要不创造全新的客户价值，要不就是打造全新的运营效率。

第二，组织方式网络化，资源整合机动灵活，无固定形式，评价标准是唯一的 ，即如何多快好省地创造客户价值。

第三，团队作战，形式多变，资源快速聚散，目的性强，有效性高。

第四，任何组织内部的团队存在都以业绩评价 ，业绩是评价其生存与发展的准绳，没有业绩团队就没有存在的理由。

第五，刚性的职能划分与柔性的组织协同同在，组织边界清晰 ，却接口丰富，相互配合毫无障碍，极少存在毫无价值的管控环节和不必要的“红绿灯”，后台和管理部门所掌握的大量资源会向一线倾斜。

“网络化市场组织”与“管控式科层组织”作为两种不同的资源整合方式，“ 管控式科层组织”关键要点在于：职责、预算、计划、目标、层级和标准等 ；“ 网络化市场组织”关键要点在于：客户、协同、分享、需求、团队、任务、灵活和能力等。 这两种模式的差异源自于以下三大核心原因。

第一，“动力源”不同

“动力源”从内部转向外部，从靠“推力”向靠“拉力”转变，从“行政命令”向“客户主张”转变，权力逐渐从领导层向一线转变，打破决策瓶颈。

面对无限、多变的市场需求，即使再细分的市场，单一的、标准的产品都已经无法满足客户的需求，僵硬的“管控式科层组织”只能加剧结构性过剩的矛盾，而不能从根本上缓解供需关系一体化过程中的结构性矛盾。在有限的组织能力和无限的客户需求之间矛盾日益扩大的互联网时代，创新企业与客户之间的链接方式变得越发重要，“管控式科层组织”显然不能很好地满足这一要求，自娱自乐只能自绝于市场，而 围绕客户需求的“网络化市场组织”以其灵活的组织方式、市场化的协作机制，将逐渐成为未来的主流。

第二，“评价值”不同

“评价值”正在从“领导说了算”转向“客户说了算”， 任何组织、团队和个人，存在的理由有且仅有一个，那就是创造价值，评价的标准就只有创造了多少价值、解决了多少问题、实现了多少改善，而不是生产了多少产品、做了多少事情、编写了多少文件等。

员工的价值评价大体分为两大类，一类是为客户的价值创造做出了多少贡献或者说创造了多少客户价值，另一类是为未来客户价值的创造做出了多少准备，明确了导向，也就明确了管理思路。

第三，“产出物”不同

“产出物”正在从“标准产品”向“非标产品”转变，从“生产导向”向“市场导向”转变，企业的核心功能也在从“销售”向“营销”转变，组织内部功能大调整，销售部门将被市场部门所取代。对工业品来说，市场部门人员的技术含量大大提高，而对快消品来说，市场部人员的产品品牌策划能力要求会更高。企业的产出物也在从低附加值的标准产品逐渐向高附加值的非标产品或系统化解决方案转型。价值产出成为核心，市场的声音会洞穿组织，围绕最终产出的努力将成为所有岗位或部门工作的主旋律。

三、“开放式平台组织”取代“封闭式官僚组织”

对组织行为学有过了解的读者都会知道，官僚组织不是一个充满贬义的词汇，而是指强调纵向管控的组织体系，这种组织体系在特殊时期有着独特的力量，如可以“集中力量办大事”，对官僚体制的威胁至少有这样四个：

第一，快速且无法预料的变化；

第二，规模不断扩大；

第三，现代技术的复杂性；

第四，一种基于合作与理智的权力新概念。

在面对互联网时代动态变化的外部环境时，强调政令统一、整齐划一的封闭的官僚组织模式，正在被日益开放的组织形态所取代。

“封闭”是官僚组织最大的特点，其组织模式主要目的在于遏制风险，而不是寻找机会，组织内部往往是铁板一块，外部资源难以进入，即使进入也难以消化，企业在应对市场需求时主要靠内部资源的自循环。 这种封闭性特征不仅是在组织资源的整合上封闭，在业务经营上往往缺乏冲击力，人员的思维和理念更是具有封闭的特征， 很多优秀的人才在这类组织中经过一段时间的“磨炼”，渐渐失去对市场的感知，擅长处理内部关系，而缺乏对外部的开拓和进取精神。

上下级存在极强的依附和从属关系，忠诚远大于能力，人际关系的处理是员工晋升和加薪等职业生涯关键事项的重要指标，在这类组织里，条条框框规定较多，经营策略的“规定动作”远多于“自选动作”，员工价值评价“定性指标”远多于“定量指标”，业务能力的强弱体现的难度较大，这在很大程度上也压抑了创新的火种。

这种组织对于创新性人才和崇尚自由平等的知识型工作者来说，是一座无形的“牢笼”，是对其人性的压抑和束缚 ，但是对于习惯于按部就班，擅长人际关系处理的人来说却是难得的“天堂”，我们不能厚此薄彼，不能因为强调创新就忽视了规则的重要性，也不能因为强调自由平等就轻视了人际关系的价值。但是， 作为一名企业经营管理者来说，人际关系要有度，但是创新无止境， 因此，在创新的探索上，企业必须在组织机制上予以保障。从这个角度来看，平台型组织具有得天独厚的优势。

能将平台型组织的优势体现出来的，最佳的案例无疑是青岛海尔。海尔组织形成三级经营体，分别为一线经营体、平台经营体和战略经营体。

一线经营体主要包括研发、生产和市场等三类经营体，这类经营体直接面向市场，端到端创造用户需求和价值，分类是按照端到端的全流程来进行的，在每一大类经营体下又会分成若干个小的经营体，这些经营体独立核算，充分激发出一线经营体的创新创业激情。平台经营体主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等平台型经营体，这类经营体划分的依据是其管理职能，在海尔内部称为FU平台，每一个主要职能模块被细分为不同的经营体。

平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台和专业化服务平台。

战略经营体主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者，其使命是创造全球用户资源，实现第一竞争力目标。其主要职责是对内负责协同、经营和发展经营体，对外发现新的战略机会，主要负责制定战略方向，解决内部协同问题和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一线经营体和平台经营体达成目标。

海尔特别强调要将各级经营体之间的连线打通，即“纵横打通”。 纵向打通指的是把二、三级经营体链接起来，三级经营体要融入二级经营体，二级经营体要融入一级经营体；横向打通则是把员工和顾客链接起来，一级经营体需要扎根于顾客的土壤中。结合海尔的HOPE平台和COSMO平台，最终将海尔建设成为顾客交互平台、内部创客平台和整合全球资源平台为一体的开放性平台组织。

与海尔类似的经典案例，当属GE。GE公司是美国通用电气公司的简称，由爱迪生创建于1878年。GE公司2013年的运营额为1468亿美元，净利润超过136亿美元，资产达6853亿美元，员工人数有30万左右，在世界财富500强中排名第24名。

GE公司的业务和办公地点遍及世界各地100多个国家，业务范围包含塑胶、医用系统、发动机、交通、电力、照明、信息服务和金融服务等许多领域。它是世界上最大的制造公司之一，营业额和市值在制造业均为世界第一，公司资产于1981年相比增加了27.4倍。

1981年，GE第8任总裁兼董事长杰克·韦尔奇走马上任时，公司的总资产250亿美元，年利润15亿美元，GE似乎是一家令人羡慕、财务健康、运转正常的公司。然而在杰克·韦尔奇看来却存在很多问题，其中最为严重的是人员机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低，僵化的官僚气息更令他头痛。官僚作风吞噬了组织对变化的嗅觉，它让“GE穿上水泥鞋与对手竞争赛跑”。

杰克·韦尔奇从上任起，就一直致力于打破这种官僚机制，将GE改造成一个真正的无边界组织。 具体措施是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；融合国内业务和国外业务；把外部围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部门；推倒那些不易看见的种族和性别樊篱；把团队的位置放到个人前面， 实现“工作外露”（WORK-OUT）计划，倡导群策群力、团队精神等。 最终，将GE与其他世界性的大公司区别开来。

组织模式开启“平台+”模式，平台作为支撑、服务与核心运营管理职能的单元，支撑价值创造单元的效率最大化。 平台不仅具有对内资源激活的功能，也具备强大的对外资源整合的能力。很多人谈及平台，都会提及海尔、阿里等企业的组织模式，但是，平台和平台之间差异往往是巨大的，即使在同一个领域，由于商业模式的不同，对平台的认识和理解也是不同的。这里重点讲一下，在B2B电商市场上，存在几种典型的平台型组织，如阿里零售通、京东掌柜宝、中商惠民等。其中，阿里零售通采用类似于阿里巴巴的模式，自己搭台，别人唱戏，轻资产的运营模式，为厂家和小终端之间建立起来的交易平台，尽管其重金打造菜鸟网络，不过是为交易平台提供服务而已；京东的掌柜宝，与京东商城的模式类似，采用自营的物流体系和仓储管理体系，商品直采自营，属于典型的重资产运作模式；中商惠民，目标客户为城市社区超市，专注城市社区便利店，通过强大的配送能力，为城市社区便利店提供配送服务。可以看出，即使在同一个领域，不同的定位和商业模式，对于平台的定义是存在巨大区别的。

四、“聚合型有机组织”取代“离散型机械组织”

“离散型机械组织”的概念形成于为某医药企业做管理咨询的过程中，该公司是一家上市公司，上市以后随着企业的资金充盈，企业在战略上更为大胆，不断进行着纵向并购，先后收购了多家上游供应商企业（医疗设备、包材等），然而，在对该企业进行战略分析时，发现该公司所下辖的多家子公司各自为政，相互之间缺乏有效的衔接和联动，分公司之间平行并列，甚至于在资源上相互争夺， 整体公司并没有围绕某一个核心形成有效的系统，这无疑是对资源的极大浪费，并没有实现其并购的初衷。

这样的组织应该怎么调整呢？ 我想一定是要走向聚合型有机组织，可谓资源整合容易聚合难。 当我们放眼整个企业，尤其是集团型企业，不但要是有机性的，更要是聚合型有机组织，这种提法，我想更能适合这个时代。

这种思想放到企业中， 我们可以将其理解为组织运营效能，无独有偶 ，我在给某中型卡车制造企业做咨询服务的过程，进行标杆研究时，也再一次验证了组织运营能力的重要性。在欧美重卡企业中，能够在剧烈的行业周期波动中连续保持70多年盈利的企业只有两家：帕卡和斯堪尼亚。进一步分析，我们发现，这两家企业采用的是完全不同的战略，帕卡的业务战略：业务专业与高效管理的低成本战略。以“轻资产”模式整合产业链资源，实现“快周转”，确保其在卡车业务上一直维持在12%～14%的毛利率水平。而斯堪尼亚采用的业务战略截然不同，其业务战略：高度协同的纵向一体化战略，通过产业链的一体化协同效应和差异化的产品使其在主流重卡企业中拥有最高的毛利率水平。通过对比发现，帕卡和斯堪尼亚虽然采用完全不同的成功路径，但是两家企业具备相同的特点，那就是高效协同的内部运营。显然，打铁还需自身硬， 如果我们企业内部都难以高效运营，又谈何资源整合，谈何组织效能呢？