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日本丰田汽车公司在流程改善中常用哪种方法_日本丰田汽车生产与管理模式

tamoadmin 2024-05-21 人已围观

简介1.丰田模式---精益生产丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位,也是世界上500强企业之一。下面是由我整理的丰田供应链管理论文,谢谢你的阅读。  丰田供应链管理论文篇一 丰田供应链管理战略 [提要] 丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位,也是世界上500强企业之一。丰田所取得的成功不仅在于它的精益模式,还在于丰田公司与供应商和员工建立了一个共享体制,与供应商实现了伙伴

1.丰田模式---精益生产

日本丰田汽车公司在流程改善中常用哪种方法_日本丰田汽车生产与管理模式

丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位,也是世界上500强企业之一。下面是由我整理的丰田供应链管理论文,谢谢你的阅读。

 丰田供应链管理论文篇一

丰田供应链管理战略

[提要] 丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位,也是世界上500强企业之一。丰田所取得的成功不仅在于它的精益模式,还在于丰田公司与供应商和员工建立了一个共享体制,与供应商实现了伙伴关系。本文主要从丰田公司的供应商伙伴、生产模式和经销商等方面来解读丰田的供应链管理战略。

关键词:供应商伙伴;精益生产;经销商环节

中图分类号:F27 文献标识码:A

一、丰田模式下的供应商伙伴

当丰田公司在北美开设第一家工厂时,人们质疑它能否将促成日本巨大成功的供应体系复制出来,针对这种情况,丰田通过与传统日本供应商创办合资企业,慎重地选择当地的供应商,开始着手开发当地资源。丰田公司建立了一个详尽的供应商关系体系,这一体系包含了一系列复杂的系统,控制手段和文化关联,丰田公司采用严格的评估体系来评估供应商的业绩,但这些都是建立在与供应商坦诚交流和相互信任的基础之上。丰田公司建立了比普通供应链管理更深层次的关系基础,使其达到持续发展。下面我们就从七个方面来分析丰田公司与其供应商伙伴的关系。

(一)相互了解。伙伴关系建立的基础是从相互了解开始的,但是要做到这一点也并不容易。对于丰田公司来说,现地现物就是其了解合作伙伴的直接途径,所谓现地现物就是直接去现场观察了解情况。

(二)联锁结构。丰田与供应商之间的联锁结构像是婚姻关系。其技术体系、社会体系和文化体系等都紧密的交织在一起。供应商不仅要做到业绩突出,还要发展为丰田历经锤炼的精益体系的无缝的外延。投资互相依赖的工作流程不仅仅指客户对供应商提出的一系列要求,还意味着他们采取的工作方式相互适应,彼此契合。如果客户在材料交付时要求采用即时生产方式,那么供应商就不应当以库存装运材料进行支付,而是要具备及时生产的能力。如果客户有时需要迅速的变更产品组合,那么供应商也应该具备此项能力。整个过程中,设计、制作、检验和交付产品的流程应该是无间隙的,仿佛每一方是另外一方的外延。

(三)控制体系。丰田允许供应商自行其是,但是要以事实为基础,供应商对丰田来说扮演着至关重要的角色,丰田不可能对零部件的质量和可靠度坐视不管,因此丰田运用了一套复杂的体系,用来对产品进行评估,设定目标和监控业绩。丰田为供应商提供的零件设立了一个中央控制中心,以便于丰田公司了解各个零件供应商的即时生产情况。生产控制系统对供应商的重要业绩交付指标都能够详细的了解。在出现运输失误、质量问题等情况时,丰田要求供应商用指示器发出预警信号,供应商必须在其产生影响之前,及时对质量、成本或交付等方面的任何问题及时做出反应。但是,不能仅仅让初级工程师处理这些问题,丰田还要求供应商的最高层行政人员亲自出面解决问题,为的就是利用解决问题的机会对供应商进行教育。

(四)兼容能力。丰田因其杰出的工程水平与制造工艺而享有盛名,将供应商视为技术能力的外延。供应商不但要具备按照工程设计书来制造零件的能力,还必须在产品设计和生产流程上实现创新,并在产品开发的过程中同丰田公司密切合作。

(五)信息共享。丰田公司强烈赞成信息共享,但要求共享的信息具有针对性,要求信息与数据共享的形式清晰。为完善汽车的开发与制造流程,必须进行大量的信息共享。但是,要实现丰田公司要求的降低成本的目标,不能单单的只依靠改进制造工艺。例如,丰田公司估计将会在产品的开发和推出阶段使用70%的采购人员,尤其是在产品开发的初期,每个公司都会把最敏感的私有信息拿出来公开讨论,真正实现信息共享。当然,信息共享的必要前提是相互信任。

(六)共同改善。丰田指导供应商学习精益方法的目标不只是教会他们如何使用正确的工具或方法,最主要的是教会他们处理问题和改进流程的思维方式。丰田会让供应商在实践和体验中学习和进步。丰田的教学目的是让供应商既能够以低廉的价格向丰田提供产品,还能够使自身从中获利。

(七)改善与学习。供应商伙伴关系的前六个等级为改善与学习奠定了一定基础,一家精益的扩展企业要在竞争中立于不败之地,企业与供应商之间必须有良好的伙伴关系,企业需要建立持续改善的文化,而且合作伙伴之间需要共同学习。

二、精益生产

(一)只生产能销售出去的产品。生产的根本就是及时的生产出更加物美价廉的更多人需要的产品,不管过去还是将来,这个根本都不会改变。丰田在生产过程中清醒地意识到应当?只生产能够销售出去的产品?,要做到只生产能销售出去的产品,就必须在各个环节抑制过量生产,并且把握好销售的最佳时机。要做到这点需要注意以下几个问题:首先,准时制生产,它的原则是后工序只在必要的时候拿取前工序生产的必要数量的必要产品,而前工序只生产必要数量的产品,绝不生产卖不掉的产品,如果能形成这样的生产系统,就不会造成产品的积压;其次,丰田公司还认为不应该进行过早的生产。从生产到销售,所有的环节都必须按照准时制生产的理念,不能擅自更改工作的进度,要把握好生产时间和生产进度。

(二)不是不发现次品,而是不生产次品。丰田生产模式的另外一个支柱是自动化。丰田在生产过程中采取?人为的自动化?,在机器设备的生产过程中,如果有异常情况的发生,机器就会自动地检查异常情况,并且停止生产,这样就不会有残次品的出现。丰田的生产理念就是不要依靠检查把残次品挑出,而是在工作的当时就把次品找出来。当发生次品、作业错误等异常情况时,固定位置的开关就会启动信号灯,通知工作人员,就会有人迅速赶到现场处理,而在处理的过程中管理监督人员会询问五次为什么,以彻底查明异常情况发生的真正原因,然后再进行定制化的生产。在没有找到理想的对策之前,生产现场的工作人员是绝对不会运转机器的。

(三)无间断生产流程。在精益生产中,单件流生产是一种理想模式,单件流生产又被称之为无间断流程。如果产品能够连续不断地流经各个作业步骤,就会大大减少期间的等待时间,流程距离也会缩短,这样生产效率也会大大提高。无间断流程的持续性使得生产周期缩短,进而缩短了付出成本到收回现金的循环。 三、经销商环节

(一)募集经销商。经销商募集是展开销售网络的重中之重。丰田汽车从2001年开始正式在中国市场募集国产车销售的品牌经销商,第一次募集工作并没有采取公开方式,主要在丰田体系范围内展开小规模募集活动。丰田刚开始的两次认定店大部分是从丰田的老TASS店即是从丰田特约维修站中选拔出来的。丰田在开拓中国市场的初期,善于活用现有的成熟资源,善于维系原有客户,提高老客户的品牌忠诚度。

丰田汽车进入中国市场后,严格地遵照了现地现物的原则,他们非常重视这些经销商的资格,尤其看重经销商的资金、市场和行业经验。在严格的筛选体系中,最终被确定的经销商都是百里挑一的。

制定完善的评价和选定体系,是一个企业筛选出优秀经销商的必要条件。一般来说,对一个经销商的评价要从人和物两个方面来进行。首先,?人?,这里的人不仅仅指对经销商管理层的考核,要求既要对总经理做出严格的评价审核,还要对员工素养及能力进行综合评定。丰田公司主要在信息接收和信息分析、客户维系能力、语言表达能力、数据积累、客户交际能力、策划创意和统计分析等方面考察经营者的综合素质。在对员工的考核中,厂家通常会采取突击疑问的方式来考察经销店的相关业务人员。其次,?物?指的是经销店的硬件设施是否达到丰田公司的标准,主要考察经销店是否具备提供汽车销售维修和零部件的能力,以及是否设置了儿童娱乐区、维修顾客休息区等厂家要求设定的区域。

(二)建设销售网点。当厂家选定经销商作为品牌代理商之后,就要开始进行销售网点的建设。一般网点建设分为新建、改建和增建,而在进行网点的硬件设施建设之前,厂家一般要对经销商实施网点建设咨询。

丰田注重培养销售网点的顾客满意度(CS)意识。CS能力是衡量汽车专卖店经营管理能力的重要指标。所以,对于新开张的经销店应该首先培养它的CS意识。当时的丰田投资公司还专门组织了一个CS调查的课题小组,并委托调查公司进行客户满意度调查。这项客户满意度调查长期不间断地进行着,通过顾客的问卷调查,可以看到顾客对于经销店服务及经营的满意程度,如果在一定考核期限内经销店没有达到厂家要求,就可能被取消经销的资格。

建立销售网点的计算机管理系统。企业要想取得成功,不但要人力、物力、财力,还需要有用的信息。信息已经成为了企业管理中必不可少的核心因素。计算机的发明使信息给人们提供了很多的帮助,促使了人类的进步。汽车产业的发展更是离不开信息的传递。为了高效率地展开业务,汽车企业应当设计一套便利的信息系统来应对瞬息万变的产业竞争环境。而对于丰田公司的信息系统来说,一般包括厂家和经销店之间的信息传递、信息沟通等课题,这也使得经销商之间可以实现信息资源共享。

主要参考文献:

[1]隋玉明.企业与供应商之间的关系研究[J].广西财经学院学报,2010.1.

[2]吴云梅.丰田与供应商合作关系分析[J].财政监督,2011.5.

[3]李和平.供应链信任机制因素研究[D].东北财经大学,2010.

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丰田模式---精益生产

5why分析法,又称“5问法”,也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问,以追究其根本原因。

虽为5个为什么,但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”,主要是必须找到根本原因为止,有时可能只要3次,有时也许要10次,如古话所言:打破砂锅问到底。5why法的关键所在:鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱,从结果着手,沿着因果关系链条,顺藤摸瓜,直至找出原有问题的根本原因。

这种方法最初是由丰田佐吉提出的;后来,丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统(Toyota Production System)的入门课程的组成部分,这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为:“……丰田科学方法的基础……重复五次,问题的本质及其解决办法随即显而易见。”

目前,该方法在丰田之外已经得到了广泛采用,并且现在持续改善法(Kaizen),精益生产法(lean manufacturing)以及六西格玛法之中也得到了采用。

实施方法

5WHY从三个层面来实施:

一、为什么会发生?从“制造”的角度。

二、为什么没有发现?从“检验”的角度。

三、为什么没有从系统上预防事故?从“体系”或“流程”的角度。

每个层面连续5次或N次的询问,得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来,才能发现根本问题,并寻求解决。

精益制造方法和管理方法

杰弗瑞·莱克博士,密歇根大学工业与运营管理专业教授,日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任,曾四次获得新乡奖。莱克博士在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益 企业 与供应链管理咨询公司的创办者,他主持编写的《迈向精益:美国制造业者的经验》获得了1998年制造业研究新乡奖。

提炼关键点:

读书会的关键点-----1、理论模型、金句、案例(背景、案例复原、提炼总结)

去除每一个不必要的动作!开足马力实现效率最大化!---满负荷运转!

甄别哪些是创造价值的关键点?

哪些是不必要的步骤?

如何避免生产过剩?

怎么样避免不必要的

建立生产的连续流!

单件流作业的优势:马上暴漏马上解决!缩短问题解决周期,利于风险管理!

现场调研(现场有神灵---稻城和夫)

大野圆圈,要像侦探一样去现场观察!

构建学习型组织需要回答三个问题:

1、你能否超越短期利益,着眼于长期愿景?

2、你能否致力于提升员工合作伙伴的能力?

关于员工:详细的背景调查,三轮面试

裁掉员工是公司的巨大损失!帮助核心供应商解决问题!

3、继任领导能否延续公司的文化基因?

没有传承就失去了根本!

缩短作业周期,减少不必要的环节

发现问题解决问题的能力和意愿!

第一部分 世界一流的丰田模式

第1章 卓越的作业流程

成功的秘诀:丰田dna的双螺旋

丰田生产方式 与精益生产

精益的误区

永远存在改善的空间

丰田模式:长期 成功之道

第2章 全球最杰出的制造商:丰田家族与 丰田生产方式

丰田家族:代代都展现一致的领导者

丰田汽车公司 :做对世界有所贡献的事

丰田生产方式 的发展:迈向高质量、低成本、短前置期之路

核心原则:单件流

改变世界的生产方式

展现富创造力的精神接受挑战

第3章? 丰田生产方式 的核心:杜绝浪费

八大类未能创造价值的浪费

传统的流程改进vs?精益改善

丰田生产方式 架构图:以架构为基础

以人为核心

第4章 丰田模式的14项原则: 丰田生产方式 背后的文化基础

丰田模式并非只是工具与方法

第5章 绝不妥协的雷克萨斯

一款新车,一个新事业单位

倾听顾客心声与竞争标杆

达成无可妥协的目标

第6章 开创未来的普锐斯

第一阶段:"普锐斯"车款的蓝图

第二阶段:新世纪、新燃料、新流程

21世纪的汽车:重环保,保护自然资源

来自公司高层的支持

第三阶段:加速研发计划

新总裁与新使命:由"普锐斯"当开路先锋

最后的15个月

丰田的新产品研发流程

其他历经实践的原则

第二部分 丰田模式的14项原则

第一类 原则长期理念

第7章 原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

比赚钱更重要的使命

做有益于顾客的事

别让事业决策伤害到信任与相互尊重

以仰赖自我与责任感来决定自己的命运

丰田的使命说明与指导原则

拟定坚定的目标,名留青史

第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现

第9章 原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩

第10章 原则4:使工作负荷平均(生产均衡化)

第11章 原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化

第12章 原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

第13章 原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏

第14章 原则8:使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程

第15章 原则9:培养深谙公司理念的领袖,使他们能教导其他员工

第16章 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

第17章 原则11:重视合作伙伴与供应商,激励并助其改善

第18章 原则12:亲临现场,彻底了解情况(现地现物)

第19章 原则13:制定决策时要稳健,穷尽所有的选择,并征得一致意见;实施决策时要迅

第20章 原则14:通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织

第三部分 把丰田模式应用于你的组织

第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用

第22章 借助丰田模式建立精益的学习型 企业

文章标签: # 丰田 # 生产 # 供应商