丰田汽车公司的人才管理模式分析_丰田的人才培养法

1.丰田公司的企业文化 丰田公司管理经营模式

2.丰田企业模式。希望有具体详细“无微不至”的资料。包括视频和文字提供！谢谢。

3.丰田管理模式的介绍

4.案例分析　汽车丰田的A3管理模式是怎样的？

5.求从丰田汽车召回事件,分析丰田汽车的管理模式和问题的论文，大概2500字！

企业人力资源柔性管理现状及措施

　传统的刚性人力资源管理模式已不能满足当今企业发展的需要，柔性管理的出现使企业可以更好地面对瞬息万变的市场环境，从而推动企业的快速发展。本文就人力资源管理的柔性化进行分析，希望能给各大企业在人力资源管理方面提供一些有益的参考。

　1人力资源柔性管理的必要性

　现在很多企业依旧保持着传统的刚性管理理念，管理者将更多的精力放在了企业的效益上，将员工当作企业挣钱的?机器?，缺少对员工的关怀，致使员工缺少归属感，无法将自身价值与企业利益结合起来;还有的企业将其他成功企业的管理方式照搬过来，不会变通，缺少科学的管理，一旦遇到外部环境的变化就会面临非常大的风险;此外，现如今员工大多是知识型人才、不喜欢被束缚并且思想开放，因此，企业之前的刚性管理制度已经无法满足员工的需求，建立一整套的柔性化管理模式尤为重要。柔性管理主要体现在对员工的感染、感化的过程中，注重对员工晓之以理的人性化感召。在领导者和员工需求达成共识时，员工的可造性最大，接受能力最强，因而能达到最佳的管理效果[1]。企业领导者要充分发挥自身的人格魅力，在关注企业发展的同时，还要更多地关心员工，充分了解员工的需求、兴趣爱好、理想追求等，经常对员工进行精神鼓励和支持，让员工在工作中获得满足感和归属感，这样员工才能心甘情愿地跟随、服从领导，使企业与员工的关系变得更加融洽，从而将自己的才干最大限度地施展出来，为企业的发展贡献出一份力，这种柔性化的管理方式才是迎合时代需求的管理模式。柔性管理更注重的是员工的内心需求，从员工的亲身需求出发，开发出员工内在的潜力，让每位员工心理需求与企业的需求产生共鸣，并且时刻牢记企业的发展目标、发展方向、企业文化等关乎企业未来发展道路的方针政策，使之成为员工的自觉意识。同时，实行柔性管理在企业遇到内部环境变革或者外部环境巨大变化时，能够快速地进行资源整合及调配来适应环境变化，增强企业的灵活性与适应性[2]。

　2人力资源柔性管理的内涵和特点

　2.1人力资源柔性管理的思想内涵

　柔性管理本质上是一种?以人为本?的管理，要求用?柔性?的方法进行管理和发展人力资源，在这里更加强调人在管理中的中心地位，是一种人性化的管理模式。柔性概念最早是在日本丰田公司中运用，来源于?柔性制造系统?即生产系统，需要有应对环境变化带来的不稳定的能力[3]。柔性管理是在企业人力资源不断实践和发展过程中筛选出来的一种新型管理模式，更加注重的是人性化管理，通过营造一种公正、民主及惬意的工作环境，来提高员工的归宿感和荣耀感，使员工积极主动地为企业贡献出自己的潜能，从而使企业在外部环境变化时能更加灵活地应对环境变化并且快速适应环境。

　2.2人力资源柔性管理的特点

　人力资源柔性管理的特点大致可以分为以下四个方面。

　2.2.1内在驱动性

　从柔性管理概念中可以看出，柔性管理不是依靠领导权力的作用，而是依靠员工内心深处被激发出来的能动性、内在潜能和创新精神。当员工能够将规章制度作为自身的自觉行动时，这种内在驱动力就会转变成员工的自我约束力，从而使每个员工能不遗余力地为企业的发展而不断开拓创新。

　2.2.2影响持续性

　柔性管理与传统的刚性管理不同，不再强调以制度为中心，而是以人性化的管理激发出员工的潜力，注重的是心理管理，并把外在的规定转化为员工内心的承诺。然而，这一转化过程不是一朝一夕就能完成的，它是一个长期实践的过程，因为员工与员工之间、员工与企业之间以及企业的'周围环境等多种外界因素之间存在差距。一旦这些因素之间协调一致就会互相适应，企业便获得相对独立性，这对员工产生的影响是强大而持久的。

　2.2.3激励有效性

　传统的刚性管理注重的是制度为本，对于员工的激励也主要围绕在物质激励层面，然而，柔性管理是通过满足员工更高层次的需求，如精神需求来激发员工的工作热情。马斯洛的心理需求层次和郝茨伯格双因素理论表明，维持生活所必需的低层次需求：生理需求、安全需求、社交需求属于保健因素，而人的被尊重需求和自我实现需求等这些更高层次需求属于激励因素[4]。因此，柔性管理的人性化就在于对不同员工需求层次的充分把握，并采取有效手段对高层次需求的员工进行外部刺激，激发员工的工作热情。

　2.2.4柔性管理能够提高企业的适应性

　目前，越来越多的员工拥有丰富的专业知识以及知识资源，通过柔性化的管理，可以提高他们应对外界环境变化的反应能力和灵活性。同时，企业采取柔性管理的方式，可以使企业在面对动态复杂的环境变化时，迅速地做出调整，并且及时准确地将人才资源进行重组，合理组织员工的配置和技术的分配，使企业有限的资源得到最大的发挥，提高应对风险的能力，将环境变化给企业带来的不良影响降到最小强度，从而实现企业利润的最大化。柔性化的人力资源管理对变化迅速的外部环境具有很强的适应性，能够使企业在环境发生变化时及时迅速地做出反应[5]。除了以上四个大方面的特征之外，人力资源柔性管理还具有：培养时间持久性，由于柔性化的管理受到许多因素的影响，因此它的实施是需要一个长期的过程才能逐渐渗透到企业管理的各个角落;模糊性，是指管理者在实施柔性管理时可作为参考的具体的标准和可靠的数据，而是主要是依靠管理者本身所具备的管理能力和人格魅力，因此在某种程度上具有模糊性[6];柔性管理在实施结果上还表现为?滞后性?，不能立刻达到预期的效果。所以，柔性管理本身涵盖了有关理性、心理学、思想、激励、领导者魅力和无为自化等一系列思想[7]。

　3实施人力资源柔性管理的措施

　3.1企业管理制度的柔性化

　首先，企业要树立?管理就是服务?和?以人为本?的理念。企业管理者应当树立较强的服务意识，他们的首要职责是为自己的员工提供服务，以充分了解每个员工的特点以及人格特征，这样就可以做到人尽其用，使之充分发挥自己的聪明才智[8]。其次，在企业进行管理的过程中，尤其是处于变化多端的外部发展环境中时，相较于传统的部门或者是其他形式的稳固性组织而言，团队形式具有更灵活的应变能力。因此，企业在进行柔性化管理时，除了要向员工明确发展目标和先进的发展理念外，还应该不断加强员工的素质能力培训，为员工提供更多的培养训练和深造的机会，从而建立一支学习能力和反应能力都强的团队。最后，企业要建立并完善员工自主管理制度，为员工创造出良好的工作氛围，实行以企业未来发展方向为导向的人才招聘和录用机制，为企业长久的发展奠定牢固的人才基础。

　3.2组织结构的柔性化

　传统的管理结构呈层级的金字塔式结构，它的主要特点是包含的管理层次较多，导致各层级信息间传递时间较长，组织决议的反应速度较为迟缓，各个职能部门之间的协作互助能力较差，上下级之间的沟通也往往因为层级较多而产生信息遗漏和失真的问题，为了实现人力资源的柔性管理，应当转变传统的金字塔组织结构为网络型的扁平化组织结构，这种结构管理层次较少[9]。并且，企业要以提升信息有效迅速地传递和市场快速反应能力为核心，进行全面的、地毯式的管理，加强企业各部门之间的合作与互动，有助于增进团队之间的凝聚力，使企业的运作更加灵活流畅，应对市场变化更为迅捷，这体现了柔性化管理的重要性。

　3.3绩效管理的柔性化

　员工作为企业利益的直接参与者，有权与企业管理者共同分享企业所取得的丰硕成果。因此，企业的管理者在实施柔性管理的同时，应该摒弃忽略员工精神需求的传统刚性管理模式，制定出符合员工需求的绩效管理体系。很多企业的管理者认为绩效管理只是绩效考核，这种看法是错误的，绩效考核其实只是绩效管理的中心部分，不等同于绩效管理。绩效管理通常包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四部分[10]。因此，企业的管理者应该在将人性化的观点融入到绩效考核的同时，也应该对其余三部分进行完善，如在制订绩效计划时更多地从员工的角度去考虑，使计划在实施时更具人性化、合理性和公平性;在绩效考核接近尾声时，考核人员或者管理者可以与员工进行面对面谈话，进一步了解员工的情况，从而更加准确地将考核结果进行绩效反馈，并给予人性化的评定，在绩效辅导环节才能对员工进行有针对性地辅导。

　3.4激励机制的柔性化

　建立柔性化管理的激励机制，在确保以人为本的基础之上，实现激励机制的多样化与层次性，企业可以有针对性进行激发勉励，对于不同的年龄段、不同职位、不同部门的员工使用不同的激励方法，体现了人性化管理方式的重要性[11]。企业管理者还应该充分考虑员工的个体特质，当今的员工已经不同于传统管理模式下的员工，他们的思想更加开放活跃，接纳新鲜事物的能力也更强，而物质方面的激励方法已经不能满足他们的需求，除了物质，他们更加倾向于精神方面的享受，更加注重所选择的企业在个人价值观以及人生观方面是否与其相契合，这一点也是他们在选择企业时重点考虑的。因此，要制定出具有柔性化的奖酬激励机制，除了给员工提供物质方面的奖励以外，还应该注重给予员工精神上的鼓励与认可，从而最大限度地激发出员工的工作潜能。

　4结语

　企业应该坚持柔性化的管理理念，将员工从?机器?中解放出来，以人为本充分发挥人的自我价值，在满足员工最基本需求的基础上，更加重视员工精神层面的需求，从而激起员工对工作的热情，使员工自觉地将自己所具有的价值与企业的利益紧密结合起来。同时，对于企业而言，实施柔性管理可以增强企业面对风险的能力和应对外部复杂多变的环境的灵活性。

丰田公司的企业文化 丰田公司管理经营模式

《丰田模式:精益制造的14项管理原则》内容简介：当今全球的商界人士都希望实施丰田激进的管理制度用以加速业务流程，减少浪费，改进质量。但是，在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下，丰田成功的真正根基又是什么？

《丰田模式》诠释了丰田所采用的14项精益管理实践，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。《丰田模式:精益制造的14项管理原则》还会使你获得能够应用到所有组织、各式业务流程的极富价值的洞见。你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及解决问题之道恰到好处地结合起来，借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。一切尽在《丰田模式》。

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丰田企业文化 几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 丰田纲领 管理哲学:事业在于人; 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家; 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端; 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健; 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱; 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 经营宗旨 "通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献"，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品--丰田汽车。 创造财富，贡献于社会 ; 以最低的成本生产质量最高的汽车 ; 对顾客负责，顾客是上帝; 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务; 杜绝不必要的事务; 重视员工的思想工作 ; 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 经营理念 对客户--客户至上、服务至上; 丰田企业文化 丰田企业文化 对员工--以人为本; 对生产--以精简为手段，追求低成本; 对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量; 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。; 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。

丰田管理模式的介绍

丰田模式：

丰田主义的产生背景

“丰田之路”(TW，The toyota Way，也被译为“丰田模式”或者“丰田方式”)。 丰田主义产生的背景，要从福特创立的福特汽车公司开始。福特创立的流水线生产方式，影响了整个资本主义世界的生产方式，发达国家从此进入工业化大生产时代，史称“福特主义”时代。从1920年代起，直到1970年代，主导了世界工业生产60年。而终结了“福特主义”的，正是后来居上的丰田，及其首创的“丰田方式”，在欧美又被称为“丰田主义”。 丰田的开端，始于学习福特的管理方式，但丰田的创始人并没有停留在原地，而是敏锐地认识到了福特方式的僵化生硬。 按照福特的生产方式，每一个工人都是流水线的一部分，无需太多的技能，只要把自己的部分做好就行，从上游到下游，工作简单易行，互不打搅。但丰田从一个澳大利亚心理学家的研究中受到启发，明白“当工人在工作中感受到尊重，他们会加倍努力”。因而丰田打破了福特体制下的僵化关系，鼓励工人、技术人员、和管理者进行全面的交流，形成圆桌会议式的交流方式，发现问题立即解决，不把问题往下游推。这样对提高产品质量大有裨益。另一个重大创新在于提出成本管理的全新概念。丰田的原则包括，过量生产，过量原材料存储，等待时间过长等都是必须被解决的问题。而正是这些理念，彻底打破了福特主义大而全的生产组织理念。 这就是丰田主义的产生背景。

[编辑本段]丰田主义的优势及影响

精益生产理论

由于一系列历史偶然因素，战后日本占主导的企业从来没有完全采用福特主义， 相反，它们发展了精益生产方式。沃麦克等学者认为这种生产方式将要取代大规模生产和手工生产，成为21世纪标准的全球生产体制。精益生产的主要目标是减少所有不能增加产品最终价值的间接劳动形式，包括监督活动、质量控制、维护工作和清理工作等等。通过各种工作轮训将车间工人培养成能自我管理的多技能的劳动者，来减少这些岗位。多技能的工人将对质量的关注、机器的维护和清理工作在劳动过程中结合在一起，对如何处理在生产中出现的问题处于一个特殊的地位，即具有持续改进的能力。通过将研发、生产和销售等部门的代表组成工作团队，在这三个部门之间建立起紧密的联系，提高了工艺创新和产品创新的速度和应用性。企业将注意力主要集中在和其核心竞争力相适应的生产区域，那些分散企业对核心能力的劳动过程和为生产最终产品所需的一系列越来越多的投入，通过各种转包合同安排、合资企业外包给其他企业。 精益生产理论认为，最大利润来自于为特定消费者的特定需求提供产品或劳务。企业采用各种信息技术和组织创新来详细地追踪消费者的行为并予以及时反应，从而达到以更短的生产周期、更低的存货水平向消费者提供多品种的产品。当消费者的需求信息到达后，一系列的过程开始了：消费者需要产品的信息传递到最终生产线，最终生产线需要的不同零部件信息传递到那些生产半成品的地方，一直传递给原材料和其他投入的供应商。生产和销售的每一步都在必要的基础上完成任务，即在整个过程中由下一阶段使用结果决定的“及时生产”。“及时生产”意味着生产者、供应商和销售商之间的关系已经形成了信息和技术共享的网络，有助于形成紧密协作设计的新惯例。 在精益生产方式中，随着信息处理资源越来越掌握在企业一线工作区域，工作团队的自主权增加，企业内部协调信息发生了从中央集中处理到分散处理的范式转换。同时信息技术有助于打破分割设计、生产、营销和管理等职能的等级制障碍，从而使这些部门中的任何一个人员，不需要经过等级制的纵向渠道就可以相对容易地获得其他部门的信息。这样，传统的M型管理和控制结构不断削弱并趋于扁平化。

丰田供应系统

所谓的精益生产，其实就是质量第一，而所谓的零部件库存为零，就是减少了库存环节以及二次运送的费用，相比起制造质量，显然重要程度不同。精益生产，说穿了就是制造过程控制，包含了供应环节。但是后来的供应商一体化，造成了丰田的困境。所谓的精益生产，因为利益关系，已经丧失殆尽。 为什么会出现这种独特的供应体系？其实，哪个企业不是追逐利润的？二战后，最早进入美国的日本车，就是丰田。当时人们把丰田车叫做垃圾车。丰田刻苦磨练自己，制造工艺，设计研发上，精益求精。直到让美国市场成为自己最大的市场。 当时的丰田车跟美国通用福特车相比，就好比今天拿自主品牌跟丰田比一样，品牌溢价能力几乎没有。丰田车只能凭着质优低价的良好性价比，一步步吞噬着原属通用福特的市场。所以，所谓的精益生产模式中，供应商的配合非常重要。 也正是因为历史如此，以后的丰田也对供应系统格外在意。发展到后来，这种管理模式的核心，成了让整车生产与零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。 这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。丰田配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，那么，所有相关使用这一零件的产品，就会受到影响。

[编辑本段]丰田主义的危机

2010年新年刚过，已经坐到了北美第二大车商位子上的丰田汽车，就遭遇了前所未有的信任危机。 “日本制造”这块牌子几十年来在世界市场中，可谓是有口皆碑，早就是高品质的代名词了。日本汽车更是打遍天下无敌手，在欧洲、美洲都有极好的声誉。每年多项国际汽车品质综合评比中，优胜者均是日本车系为主，能够上榜的欧美品牌寥寥无几。日系几大汽车公司强力展开攻势，连年攻城夺地，海外市场份额稳步扩大，对欧美本土车商形成极大的威胁。从2008年全球经济危机开始，欧洲美国几大汽车公司纷纷告急，直至申请破产保护，日本车商虽然也遇到销售大幅下滑的危机，但手中仍有大笔的现金可供周转，经营状况远远好于其竞争对手。谁料想，天有不测风云，2010年新年刚过，已经坐到了北美第二大车商位子上的丰田汽车，就遭遇了前所未有的信任危机。 在美国交通部有关管理部门的巨大压力下，丰田先后宣布了对数款车型全面召回，并停止数款车型的生产和销售，其中包括最受消费者欢迎的花冠系列和佳美系列。目前被召回的丰田公司产品分布在欧洲、北美洲和亚洲市场，召回数量截至1月28日已经达到5百30万辆。与此同时，各地车商已经停止销售被召回款型的汽车，很多车主开始与车行交涉如何处理可能有问题的车辆。几大汽车出租公司已经宣布所有丰田汽车均被停止使用。而多年来被日本车压得喘不过气的美国车商，纷纷兴高采烈地宣布补贴政策，扬眉吐气欢迎丰田的客户转向使用它们“没有问题”的产品。而最令丰田公司头痛的，是美国媒体上弥漫的对丰田产品的不信任，这可能对消费者信心产生极大的影响。而这一切都是丰田汽车进入北美以来前所未有过的。 问题的根源，就在于汽车的加速踏板，也就是平常所说的“油门”。美国的交通安全管理部门接到消费者投诉，若干款型的丰田产汽车出现了加速异常的情况。具体的问题，是汽车在行驶中，会出现突然自动加速的情况，或者在驾驶员已经松开油门减速的情况下，速度自动继续上升。在管理部门与丰田公司交涉后，丰田于去年宣布，问题是由于驾驶员脚下的脚垫向前移动，导致加速踏板工作异常。丰田在去年提供解决的方案，就是简单地“拿走脚垫”。看起来一个很简单的问题，但耐人寻味的是，丰田于去年年底宣布大规模召回某些款型车辆，专门修理“问题脚垫”。直到今年，在美国交通安全管理部门的持续压力下，丰田终于承认，除了脚垫有问题，加速踏板自身也有质量问题，有可能会导致汽车在行驶中速度失控。 这一事件下一步将向哪里发展，尚不得而知。但有些美国媒体大肆宣传的“是否丰田还可以被信任”，甚至“日本产品是否还可以被信任”的观点，却不能不令人怀疑，是否有落井下石，借机打击报复竞争对手的嫌疑。当然美国消费者也不傻，好坏还是心里有数的，不会听风就是雨。丰田出了事，据报道，很多买主就一窝蜂奔着本田去了，足见消费者对日本汽车的信任。暂且撇开这些是是非非不谈，这一简单事件背后，却有着现代工业经济史上一段重大的历史背景。 从丰田公司这边看，一家以高质量产品著称的汽车制造商，会在一个小小的加速踏板上翻了船，导致要召回5百多万辆车，蒙受巨大损失，同时股价下跌，市场被对手挤压。而最关键的是失去了很多消费者的信赖。

召回事件的进一步发酵

一波未平，一波又起。日本丰田汽车公司的“普锐斯”(Prius)混合动力车刹车故障“浮出水面”、墨西哥市场召回7款车型，丰田可谓“雪上加霜”。 作为代表丰田未来发展方向的明星车型，普锐斯为丰田在全球赢得了巨大声誉，但现在由于刹车故障，光环黯然失色。专家指出，丰田2002年以来大幅降低成本的举措可能已伤及其质量根本。 普锐斯曝刹车问题 日本国土交通省官员太田诚也(音译)3日说，国土交通省自去年7月以来已接到14起关于丰田油电混合动力车型“普锐斯”刹车故障的投诉。丰田表示，截至去年年底，它已接到日本经销商转来的77起关于普锐斯的投诉，美国有8起。而美联社报道，美国国家公路交通安全局迄今已接到约100起关于“普锐斯”刹车故障的投诉。 据悉，日本国土交通省已要求丰田公司对这些投诉展开调查，但尚未收到丰田公司的正式报告。 据报道，丰田执行副总裁佐佐木真一3日拜访了日本经济产业大臣直岛正行和国土交通大臣前原诚司，就汽车召回事件、普锐斯被投诉情况及公司对策等作了汇报。在随后举行的记者招待会上，佐佐木真一被问及丰田是否将召回普锐斯车型。他表示，目前事件还在调查阶段，是否召回取决于最终调查结果。 据悉，被投诉存在质量隐患的是去年5月份开始销售的新款混合动力车普锐斯，全部产自日本国内，这款车型不属于这次召回的8款车型之列。 “明星车”光环失色 中国汽车工业协会提供给《经济参考报》的数据显示，普锐斯2009年共在中国销售271辆，2008年为899辆。丰田汽车(中国)投资有限公司在接受《经济参考报》记者采访时表示，第二代普锐斯2005年下线，2006年开始在中国销售，至今共销售了3500台左右。 普锐斯被公认为目前全球最先进的混合动力车型。而全系车型的混合动力化则是丰田未来的重要目标。按照丰田的计划，到2020年，混合动力车将占据丰田全球销量的30%。而中国市场的开发已经提上了日程。虽然在中国销量很少，但普锐斯已经成为“混合动力车”的代名词，对丰田的品牌提升起到了很大的作用。 但是，刹车这种机械故障给这款“明星车”蒙上了阴影。 丰田的刹车系统不是第一次出现问题。2009年4月，由于刹车故障，广汽丰田汽车有限公司召回近26万辆凯美瑞。截至当月20日，共索赔1249件，有事故发生，但未发现人员伤亡。 丰田汽车(中国)投资有限公司公关负责人徐一鸣在接受《经济参考报》记者采访时表示，普锐斯刹车故障是否由于通用件问题引起正在确认当中，现在只能是一种猜测。 徐一鸣表示，“中国路面上跑的都是第二代的普锐斯，出现问题的第三代普锐斯还没有引进到中国。”但他表示，丰田计划今年早些时候将第三代普锐斯引进中国，申请手续还在进行当中。“相比第二代普锐斯，第三代是一款全新改款的车型，其油电混合系统更加强化，尺寸更大、动力性能更高。但两者的刹车系统由于有区别尚需要进一步确认。”徐一鸣说。 汽车资深分析师贾新光在接受《经济参考报》记者采访时表示，普锐斯的新能源部分并没出问题，这次遭到投诉的主要是机械故障。但这很可能只是“冰山一角”。 美国调查没完 路透社2日援引美国运输部长雷拉胡德的话报道：“我们对丰田的调查还没完。” 据悉，美国国家公路交通安全局眼下对数年前丰田电子控制系统调查文件重新审核。 美国运输部长雷拉胡德3日说，他打算就“召回事件”对话丰田汽车总裁丰田章男，确保丰田公司意识到美国政府对丰田汽车安全性感到忧虑。 丰田公司2日晚宣布，因油门踏板缺陷召回墨西哥市场上产于2007年至2010年的7款车型，涉及车辆具体数量尚不清楚。 丰田汽车南非子公司3日也表示，随着母公司汽车召回风波扩大，该公司所销售的部分汽车可能牵涉其中。 而韩国政府3日发表声明，命令丰田公司召回444辆在韩国经“灰色渠道”销售的汽车。 “成本杀手”埋隐患 据记者了解，被誉为“成本杀手”的丰田前CEO渡边捷昭2001年底就主持了一个从2002年到2004年降低成本30%的计划，涉及80%的零部件。 贾新光指出，现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的产品。现在看来，渡边犯了“两大罪”。有人说丰田大规模召回是盲目扩张的结果，但实际上是削成本在前，伤及到质量。因为丰田2001年之前就一直在降成本，所以简单的减少已经不可能了。降成本本身不是坏事，但是成本和质量有些时候是有冲突的，中间要找一个平衡。 因刹车存缺陷 丰田拟召回约27万辆新普锐斯 丰田计划在美国和日本召回大约27万辆新一代普锐斯混和动力车以修复刹车问题。此前有逾100名驾驶员投诉其存在刹车过慢的问题。普锐斯是日本去年最畅销的车型。 虽然与丰田在美国遭遇的投诉比起来，日本的投诉数量可谓微不足道，而且似乎也没有与此相关的致死事故，但相关报道，加上对丰田此前在美国处境不怎么关注的日本媒体也开始大肆报道此事，都显示出这家汽车厂商需要开辟公关新战线以拯救自身声誉。 丰田在全球的优势地位一直令日本全国上下引以为傲，直到现在，丰田在全球实施召回行动所引发的震荡相对来说还没有影响到日本。日本汽车经销商协会(Japan Automobile Dealers Association)周一发布的数据显示，1月份日本出售的新乘用车中，近一半为丰田车，这彰显出丰田在日本的统治地位。就在丰田在美销售下滑的同一个月，其在日本的销售同比增幅超过了市场总体增长率。 丰田称，它正在调查数十起去年年底接到的投诉，这些投诉可能意味着丰田在北美和日本极受欢迎的普锐斯混合动力车的刹车存在缺陷。客户抱怨说，刹车在崎岖或冰雪道路上反应很慢。 日本交通省证实，去年7月东京附近的千叶县发生了一起交通事故，一辆据称刹车有问题的普锐斯从后面撞上一辆等红灯的汽车，后者又与另外两辆车追尾。事故中有两人受伤。日本交通省官员说，我们于去年8月要求丰田调查这起事故的起因。丰田发言人周三晚间说，根据公司从经销商那里获得的信息，没有收到任何事故或伤害报告。 交通省官员迅即指出，其召回部门每年会接到逾5,000起车辆投诉，如果投诉涉及交通事故，该部门会例行要求汽车厂商调查车辆是否存在缺陷。去年12月初至今年1月底期间，交通省共接到13起普锐斯车主的投诉。 据日本汽车经销商协会(Japan Automobile Dealers' Association)统计，1月份普锐斯日本市场销量增长了将近3倍，至22,306辆，连续第8个月占据月度销售榜榜首。

最新事态

丰田将在全球召回约43.7万辆问题混动车。 2月9日，因为油门踏板存在故障隐患，丰田汽车公司称将在全球范围内召回约43.7万辆普锐斯和其他型号的混合动力汽车。 丰田汽车公司总裁丰田章男(Akio Toyoda)9日在新闻发布会上表示：“我为丰田公司因产品质量和安全问题给众多客户带来的麻烦和忧虑表示道歉。” 丰田汽车9日下午将向日本国土交通省申报召回混合动力车新款普锐斯。日本国内召回对象将超过19万辆。此外，丰田还将宣布召回混合动力车“SAI”、雷克萨斯HS250h等3款车型。日本国土交通省将在受理申报后公布召回内容。

之前的大规模召回事件

丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。 此次召回的车辆分别有：2006年5月15日至2008年12月31日生产的凯美瑞384736辆、2008年5月15日至2008年12月31日生产的雅力士22767辆、2008年2月18日至2008年12月25日生产的威驰35523辆、2007年5月17日至2008年12月25日生产的卡罗拉245288辆。 根据召回报告，召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，因驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块在制造过程中润滑脂涂抹过多，可能导致内部短路，引起开关发热、熔损，操作时有卡滞感，车窗无法正常升降，极少部分会导致车门内饰板熔损。 2009年12月28日，丰田公司宣布在中国市场召回43，000辆汽车，其中包括近7，000辆汉兰达，但并不承认召回与爬不上30度土坡有关，只表示是发动机机油软管可能出现漏油的问题。 据法制晚报12月28日报道，“爬坡门”事件牵动了许多汉兰达车主的心，而正在车主们怀疑这款“越野车”究竟能不能越野的时候，丰田突然宣布“因可能泄漏机油”而在中国市场召回近7，000辆汉兰达。 日前，丰田公司宣布在中国市场召回43，000辆汽车，已经成为议论焦点的汉兰达赫然在列。尽管丰田的召回声明中只是表示是发动机的机油软管可能出现漏油的问题，并不承认召回与“爬坡门”有关，但一些车友已经在网络上将此次召回当成了“爬坡门”事件中消费者的胜利。 自“爬坡门”事件以来，丰田一直没有就部分车主的质疑作出正式回复。实际上，此次召回声明是事件发生以来丰田第一条涉及汉兰达的消息，很容易被人当成是丰田对此事的某种回应。 据了解，汉兰达实际是一辆两驱车，相对于四驱的SUV，两驱型的优势是耗油少、价钱低廉，但是缺点就是越野性能不及四驱车。 在“爬坡门”事件中，由于汉兰达爬坡时车辆中心后移，使得提供驱动力的前轮与地面的摩擦力下降，出现干打滑而不前进的现象。 媒体称，不可否认的是，两次事件都对丰田在中国的声誉产生了消极的影响。此外，今年8月丰田已经经历过一次召回，当时，包括凯美瑞、卡罗拉、威驰和雅力士在内的68，000多辆汽车因电动车窗问题而被召回。这样一来，丰田在中国的产品线中，最流行的几款车型今年都遭遇了召回。

召回大事记

1月21日 丰田宣布召回约230万辆美国市场上的 8种型号汽车。 1月26日 丰田宣布暂停在美国销售 8种型号汽车，同时关闭部分生产线。 1月28日丰田再次宣布在美国市场召回109万辆汽车。 1月28日 丰田宣布从中国市场召回7.5万辆汽车。 1月29日 丰田宣布从欧洲召回180万辆车。 2月2日 丰田宣布从中东、非洲和拉丁美洲国家 召回18万辆车。 2月4日丰田承认普锐斯刹车系统出现问题， 宣布在日美召回27万辆车。

召回事件的损失

丰田此次召回事件涉及范围广、数量大，造成的直接和间接损失将难以估算，全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等，十年前著名的福特轮胎召回案使福特损失了几十亿美元，可以想到丰田这次付出的代价。丰田去年可谓祸不单行，金融危机爆发后美国车市惨跌，丰田也没能幸免，北美份额大降30%以上，前后赔进去几十亿美元，造成了丰田70年以来的首亏，这次召回事件必将极大地影响到丰田今年的利润指标，毫无疑问，大伤丰田的元气。 著名咨询机构“日本高级研究”经理远藤功治估计，丰田停销停产期间，营业利润将每月至少损失5.53亿美元。“我本预计，丰田2009年营业利润达到11亿至22亿美元，但受停销停产影响，这一数字可能降为零或变亏损。”远藤说。而摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。 丰田公司常务董事伊地知隆彦2月4日在东京对媒体说，公司已在2009财年(截至2010年3月31日)决算中，列入近20亿美元“召回事件费用”。除厂家要付出大量召回支出之外，全球消费者的时间损失更是惊人。假设完成召回每辆车仅需一个工时，全球消费者为之消耗的往返、等待时间也将是数千万个小时的天文数字。 召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象。加拿大《温莎之星》专栏作家克里斯·多伦指出：“没有质量，就没有丰田公司。该公司为了追求市场份额，牺牲了品牌，需要多达数年的努力才能弥补回来。” 丰田陷入泥潭谁最获益？ “我们大多数人对大规模召回并不意外，让我们惊讶的是，这么长时间才发生！”日本全球汽车市场研究公司Fourin的分析师福田正弘说，丰田超速扩张，人力资源与生产能力都跟不上需求，出问题是早晚的事儿。在丰田前总裁渡边捷昭带领下，丰田实行积极扩张战略，在2008年首次击败通用，登顶全球销量冠军，2009年蝉联冠军，可惜还没有坐稳就遭受了重创。 丰田“形势不妙”为竞争对手带来机遇。最新数据显示，受召回事件影响，丰田公司1月在美国的销量同比下降16%，是该公司自1999年以来首次在美国月销量跌破10万辆，而福特和通用则分别上涨24%和14%。从目前的销售情况来看，福特汽车公司无疑成为最大的受益者。有分析人士评论，由于担忧丰田车的质量问题不愿购买或者受到暂停销售影响而无法购买，美国消费者很有可能转向口碑较好的福特汽车。 随着丰田汽车召回规模不断扩大，有的竞争对手已开始“落井下石”。在美国，通用公司已迅速出击，趁机向丰田车主提供60个月无息贷款、1000美元购车首付“礼包”和最高1000美元的提前还款资金等优惠措施，拉拢丰田客户。 福特也针对原丰田客户给出了1000美元的优惠折扣。在北美市场表现可圈可点的韩国现代汽车，也针对丰田车主推出了1000美元的购车优惠。日本一家咨询机构分析师迈克尔·廷德尔说，其他制造商都将迎来机会，本田、日产受益将尤其明显，“亚洲制造商会脱颖而出”。 丰田会不会动摇“日本制造”？ 在海外市场忙于危机公关的丰田，暂且在“老家”日本市场吃到了一颗定心丸。刚刚购置了一辆丰田新车不久的小林先生表示，丰田多年累积下来的品牌价值仍然值得信赖。但此次召回事件，对于事事求精的日本而言是个不小的打击。日本热门论坛上出现了很多“日本制造危了”、“丰田在透支信用”、 “重塑日本制造”等主题的帖子。 日本媒体也陆续发表文章称，召回事件伤害的绝非丰田一家。日本《东京新闻》说，日本制造业向来以高品质著称，丰田的信誉受损，甚至可能摧毁日本制造业的信心。本田公司执行副总裁绀户公一3日说，丰田是日本汽车业的排头兵，从这个意义上说，“我们有些担心这会对其他日本汽车品牌带来打击”。也有专家认为，日本制造业在全球的竞争力仍然很强，此次事件不会波及整个日本制造业。

大规模召回导致丰田股价一周累计下跌15%

在美国、欧洲和中国等国家和地区的大规模召回事件在上周重创丰田汽车公司的股价。上周，该公司股价连跌5日，一周内累计下跌15%，市值蒸发250亿美元。同时，评级机构也将它置于负面观察名单上。 1月27日，丰田汽车宣布停产8款在美出售车型，其中含有丰田非常畅销车型，导致美国民众加深对丰田的担忧，当日该公司在纽约市场股价大跌超过8%，收在79.77美元。 在东京股市，日经225种股票平均价格指数上涨1.6个百分点，而丰田股价重挫4.3%。而日本本田汽车和日产汽车股价分别上涨3.3%和2.8%，韩国现代汽车涨幅达4.1%。高盛集团在日本的汽车行业分析师由泽古田(音译)认为：“如果丰田销量长期不振，本田、日产和福特将受益。” 1月28日，投资者继续抛售丰田股票，丰田汽车在东京股市股价下跌3.9%至3560日元。

案例分析　汽车丰田的A3管理模式是怎样的？

TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。

求从丰田汽车召回事件,分析丰田汽车的管理模式和问题的论文，大概2500字！

提到“A3”，你首先想到的是什么？可能是生活中经常见到的A3纸张？也可能是某种汽车的车型代号？但你可能想象不到，在丰田公司，“A3”则是一种报告格式，其背后的撰写过程及管理方法是这个公司成功的秘密所在。在很多试图学习丰田运用A3的企业中，A3的命运往往是不幸和短暂的。那么，A3到底是什么？A3有什么神奇的地方，使它比其他的报告格式更加有用？

A3的基本思想遵循一个公认的逻辑、清晰的格式和措辞，可以灵活运用。一页典型的A3报告包括以下要素：

· 标题——指出问题、主旨（议题）或事件。

· 负责人/日期——指出问题归哪个人负责及最新修改日期。

· 背景——介绍业务背景和此问题的重要性。

· 当前情况——描述当前所了解的情况。

· 目的/目标——确定期望获得的结果。

· 分析——分析造成现状和期望结果之间的差距和潜在原因。

建议和对策——提议处理问题、缩小差距或达到目标的一些整改措施或对策。

· 计划——行动计划，包括谁来做，做什么，什么时间做。

· 跟踪——建立跟踪/学习的流程，并计划遗留问题的解决。1.掌握实际情况：到现场去

当沟通者拿出一张空白的A3纸，准备为需要解决的问题撰写报告时，首先要写上责任人即A3作者的姓名以及报告撰写的日期，这一日期会随着日后报告的不断改进而修改。接下来进入报告的正文部分：什么是需要解决的真正问题，以及这一问题的背景是什么。

A3作者在一开始会把这一问题想得很简单浅显、依据单薄，但在与回应者的不断沟通中，A3作者会逐渐认识到，这些问题的答案并不是仅仅依靠于一些简单的数据或者传闻，而是藏于工作现场中。

现场是指员工为客户创造价值的地方。丰田认为，真正的改善只能建立在对一线工作环境的观察上。对于A3作者来说，到现场去这一要求始终贯穿于整个A3报告。到现场不但能收集报告各要素所需信息，对于报告的推进有重要作用，还能与工作参与者共享知识，更能加强责任人的意识。

如果回应者希望通过影响力，而不是依靠命令来引导沟通者，这就意味着需要深入更多繁杂的细节，并通过工作上的学习对沟通者进行指导。对于回应者来说，最有效的领导方法也是通过来自一线的实践，获得员工的信任。2.目的与分析：寻找根本原因

在用A3的思维方式处理问题时，A3作者首先要澄清两件事情：事情当前处于什么状态，以及未来需要变成什么状态。在搞清楚这两件事以后，A3作者需要更深入地分析问题，找出目标与现状的差距，寻找差距存在的原因，以及为什么会发生问题。这就需要A3作者再次回到现场，观察与从事这项工作，并与了解实际情况的人交谈。这里可以用到一个简单但是非常重要的工具“5个为什么”。也就是说，当问题摆在面前后，通过一环一环地追问“为什么”，来找到隐藏在表面症状下的根本原因。

在这一阶段，回应者需要帮助沟通者掌握主要原则，防止跑偏，这将有助于沟通者在线索不是很清楚的情况下学习调查过程。但是对于回应者来说，更重要的是，要让沟通者掌握解决问题的能力，并能够应用这种问题解决的技能，解决以后所遇到的问题。3.提出对策：基于多重方案的决策机制

A3通常建议使用“对策”一词，而不是“解决方案”。“对策”指的是一种所建议的行动治理当前状况的方法，它可能随着新情况的出现而发生变化。“解决方案”则是指对问题永久性的解决，是一种在真实世界中很难出现的情况。

A3作者在这一过程中可能创造出一个理想化的“解决方案”，一个改善流程与所发现的事实很难结合起来，并且难以让别人信服的方案。这时，在回应者与A3作者的不断交流中，A3作者会开始意识到他的工作是去探寻更多机会和意见，从中做出更好的决策。必须是找到可行的备选方案，而不是简单地创造出方案。这一阶段仍需要A3作者去到现场，收集问题发生的原因，收集到的信息越多，A3报告中所呈现的建议就越可靠。

需要注意的是，A3作者在这时可能遇到第一波来自公司内部的抵抗。这就要求A3作者在做好自己报告的同时，也要处理好公司内部尤其是跨部门的人际关系。

无论A3作者对当前的计划方案多有信心，回应者应该鼓励A3作者为别人关于对策的评估准备多重对策。展示不同的备选方案，对获得他人的认可支持大有帮助，让适当的个人与跨职能团队参与进来，可以为后续方案的实施打下坚实的基础。事实上，准备多种备选方案，能够改善回应者与A3作者之间的对话质量，并激发更深层次的学习。同时，回应者要帮助A3作者在研究潜在对策时，继续改进他的思路，把矛盾降至可以被接受的水平。4.计划和跟进：基于拉动的权力

PDCA是A3流程背后的引擎。PDCA（P—计划、D—试做、C—检查、A—实施）是一个管理循环流程，作为一种科学的方法，不但包括计划将如何执行（谁去做、在什么时间做、用怎样的方法做、谁去监督），而且确定如何对行得通及行不通的执行方法进行检查。

过早地选取一个解决方案，会很容易锁定一个错误的选择，因为不成熟的解决方案往往包含不理性的分析或欠妥的判断，很少能反映出对能成功执行必要条件的共识。

对于A3作者来说，通过报告将精力集中于掌握事实，并确保认真考虑过各方建议和现场信息。通过A3作者和回应者的对话，只有当所有的解决选项都被评估后，才做出选择。如此，A3可以防止经理们过早地做出错误的决定。5.总结与思考：培养A3的思想者

现在，目标已经达成，A3作者接下来的任务是与其他人分享经验，沟通主要的实践方法，创建一个工作反省机制。这是一个能够贯穿至底层员工，并影响整个公司运作的工作方式。

对于回应者来说，此时，沟通者的A3已经漂亮地完成，并且取得了很大的进步，但重点是要将A3的思想建立起来。掌握持续改善技术或对策都很要紧，但是相对而言还是次要的。

下面是A3作者在文章写A3报告时，所要考虑的部分关键问题：

1）问题是什么？你能否言简意赅地定义“暴露出来的问题”，即当前面对的实际业务矛盾？

2）你有没有去现场收集信息，了解清楚目前状况，而不是只依据数据和传闻？

3）是否明确了目标与现状的差距？

4）是否找到了差距主要组成部分的根本原因？

5）你是否通过与参与工作的每个人，包括流程的客户和利益相关者，进行有效沟通后，才生成了可行的备选方案？

6）你是否继续去现场收集新的信息和对策？

7）当前的A3是否反映了参与工作的相关人员的意见？对策获得了大家的支持吗？

8）你是否有意将评审作为一种方式，来与团队成员或其他人分享A3的收获？

一度被称作“汽车企业成功典范和质量楷模”的丰田汽车深陷信任危机的报道和评论，成了眼下全球汽车媒体的“头版头条”；多年来春风得意的丰田车也极不情愿地戴上了“召回王”的头衔。

频频召回也使丰田汽车的销售量和市场份额出现大降。日本丰田汽车公司最近宣布，1月份丰田汽车在美国市场的销量为9.8796万辆，下跌15.8%。还有来自专业人士的分析认为，丰田为召回车辆进行维护将支付不菲费用，每个月约需要冲减利润11亿美元。

当然，这些损失还不至于让丰田汽车伤筋动骨，但是，频频召回对丰田汽车在消费者心目中的形象与信誉造成的负面影响实在是十分久远的。凤凰网针对丰田汽车屡次被召回的一项调查结果显示：认为“丰田汽车质量存在诸多问题，太令人失望了”的投票者占75.5%；表示“本来打算买丰田汽车的，但现在改变主意了”的投票者占18.7%。

丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。

丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。丰田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实务标准化，方能持续改进。

“外行看热闹，内行看门道”。中国的汽车工业虽是“初出茅庐”，但这丝毫不妨碍我们把丰田汽车的召回频发事件作为前车之鉴。当前，中国汽车市场正处在快速发展时期，去年的年度销量已居全球之首，眼下各汽车厂商仍在积极扩充产能。在这种情况下，如何避免重蹈丰田的覆辙、出现“萝卜快了不洗泥”的问题，确是对中国汽车企业的一个考验。

此前，国内汽车市场很少听说自主品牌汽车的召回事件。以2007年为例，自主品牌当年主动召回汽车的数量为847辆，仅占全年国内汽车召回数量的0.92%。这么低的召回数量，与缺乏召回的有效机制、迟迟未出台汽车“三包”规定及相关质量担保制度、国内对自主品牌高度支持的氛围等因素有关。也就是说，召回的数量少，并不等于需要召回的数量少；暴露的问题少，并不等于存在的问题少，自主品牌企业对此当有清醒的认识。

“木秀于林，风必摧之”。当年丰田汽车是依靠高质量、大规模成为美国汽车市场老大的。但是如今丰田汽车在美国遭遇“滑铁卢”，原因也与质量和规模紧密相关。笔者个人分析，质量问题可能仅仅是表层的原因，丰田汽车在美国市场“喧宾夺主”、规模过大，可能是更深层次原因的微妙反应。丰田汽车以超越美国“三大”的规模称雄北美，令美国朝野上下非常不爽，着实成了美国垄断财团及其身后政客的眼中钉。此次美国政府和参众两院空前地“一致对外”，便是佐证。

眼下中国汽车产品在国外市场还没有遇到太多的麻烦，主要是因为中国出口汽车还没有形成足够大的规模，还没有对出口目的地国的汽车市场造成实质性威胁。但是，根据奇瑞、比亚迪、吉利等自主品牌汽车已经制定的庞大出口目标来看，这种“相安无事”的日子可能不多了。

“过犹不及。”如何接受此次丰田汽车召回的教训，认真考虑出口目的地国的感受，在出口能力足够大时也要适度安排出口规模，或许是值得汽车出口厂商将来考虑的问题。

中国有句俗语叫做“大有大的难处”。当我们的汽车市场已经成为“最大”，并准备向“最好、最强”迈进的时刻，如果能把丰田汽车深陷“召回门”的困扰作为前车之鉴，认真汲取教训，则对中国汽车工业的长远发展可谓善莫大焉。